Презентация "Стратегические и тактические планы организации в системе менеджмента" – проект, доклад

Менеджмент

Практическое занятие № 3. Решение ситуационных задач по теме «Стратегические и тактические планы организации в системе менеджмента»

Ситуационная задача № 1 Компании «Coca-Cola» и «PepsiCo» являются извечными конкурентами на рынке прохладительных напитков и сопутствующей продукции. В 1999 г. компания «Coca-Cola» при стабильном объеме продаж получила на 20 % меньше чистой прибыли. В результате генеральный директор Д. Ивестер стал первым в истории ком¬пании «Coca-Cola» топ-менеджером, которого совет директоров уволил. Между тем, в компании «PepsiCo» генеральный директор Р. Энрико сумел повысить прибыль с 2,5 млрд долл. до 2,8 млрд долл. За то время, в течение которого он руководит компанией, эксперты положительно воспринимали большинство его решений. Финансовые аналитики наперебой советуют покупать ценные бумаги компании. В компании «PepsiCo» P. Энрико работает на протяжении почти всей своей карьеры. В 1980-е гг. Р. Энрико руководил американскими операциями компании и уже тогда прослыл мастером верных решений. В 1991 г. он был переброшен на другой участок — возглавил подразделение компании «PepsiCo», выпускающее чипсы и другие пакетированные закуски. Компания тогда как раз начала проигрывать конкурентам. Более мелкие производители чипсов проявляли активность, организовав широкую торговлю на уличных лотках и в мелких торговых точках. Р. Энрико опередил конкурентов с помощью социальной рекламы. Под слоганом «Верните улицы!» потребителей убеждали, что покупать чипсы нужно в магазинах, а не где придется. А спустя еще два года менеджер решил, что заниматься бизнесом ему надоело, и ушел в бессрочный отпуск.

В начале 1995 г. тогдашний генеральный директор компании У. Кэллоуэй, у которого врачи диагностировали рак, уговорил его вернуться в компанию «PepsiCo». P. Энрико не мог отказать У.Кэл-лоуэю. Такого профессионала, как Р. Энрико, можно было заманить не размером заработной платы, а сложностью задачи и перспективами. Ему предложили возглавить подразделение, управляющее принадлежащими компании сетями быстрого питания. А это 29 тыс. ресторанов под знаменитыми марками «Pizza Hut», «Тасо Bell» и «Kentucky Fried Chicken». Таким образом, Р. Энрико становился одним из основных кандидатов на главный пост в компании «PepsiCo». Несколько месяцев спустя Р.Энрико уже был назначен на пост генерального директора, так как болезнь не позволяла У. Кэллоуэю исполнять свои обязанности. Как и во всех предыдущих случаях в своей карьере, Р. Энрико принял бразды правления не в лучший момент. Дела в компании были запущены; компания «PepsiCo» отдала часть рыночной доли конкурентам из компании «Coca-Cola». P. Энрико предстояло поднимать всю компанию.

Первое, что он сделал, — поставил под сомнение стратегию компании, применявшуюся в течение предыдущих нескольких десятков лет. «А зачем нам, собственно, тратить огромные деньги и распылять усилия в глупом стремлении потеснить компанию «Coca-Cola» везде, где только можно? — риторически спрашивал Р. Энрико своих новых подчиненных. — Не лучше ли сфокусироваться на каких-то участках?». Лучше всего напитки и продукты компании «PepsiCo» в то время продавались в супермаркетах. Р. Энрико решил и в дальнейшем сфокусировать внимание на сотрудничестве с крупными продовольственными сетями. Вместо того чтобы на первых порах хорошо разобраться в де¬лах внутри компании, Р. Энрико выделил три недели на встречи с первыми лицами крупнейших ритейловых сетей. Новый генеральный директор компании «PepsiCo» напоминал партнерам, что продукция компании приносит магазинам до 20 % оборота, и предлагал вместе подумать, как еще больше увеличить эти цифры. После этих встреч он получил любопытную информацию к размышлению. Как ему было известно, напитки компании повсеместно выставляются на полках (выкладкой занимается непосредственно компания «PepsiCo») вместе с собственной пакетированной продукцией. Посетители супермаркетов, покупая чипсы, вынуждены покупать и газированную воду для утоления жажды, неизбежной после их поедания. На встречах с руководителями ритейловых сетей Р. Энрико выяснил неприятную для него вещь: две трети покупателей действительно вместе с чипсами покупают напитки. Однако каждый второй из этих людей покупает газированную воду одного из конкурентов компании «PepsiCo».

Отучив какое-то количество покупателей от этой вредной для компании привычки, Р. Энрико снова сумел бы поднять собственные продажи и отнять доходы у конкурентов. Для решения этой задачи глава компании «PepsiCo» нанял на должность сейлз-ди-ректора А.Кэри, переманив его из компании «Procter & Gamble». Изучив положение дел с продажами газированной воды, А. Кэри предложил Р. Энрико направление атаки на конкурентов. Он об¬ратил внимание на то, что доля напитков компании «PepsiCo» в продажах различных магазинов, даже принадлежащих одной из сетей, может варьировать в пределах от 2 до 5 %. Если поднять по¬казатели в наиболее «отстающих» магазинах, то только в этой от¬дельно взятой сети можно повысить ежемесячные продажи на-питков на 10 млн долл. Сейлз-менеджеры компании получили за¬дание улучшить мерчандайзинг в этих магазинах — найти способ расположить напитки на полках супермаркетов «повыгоднее». Эффект перекрыл все ожидания: продажи в этих торговых точках сразу же выросли на 11%. Элементарное «передвижение» газиро¬ванной воды и чипсов поближе другу к другу увеличивало дохо¬ды еще на 3—10%. Р. Энрико решил сосредоточиться на двух основных направле¬ниях — напитки и пакетированные закуски. С точки зрения географии Р. Энрико решил, что главный ак¬цент нужно делать на такие большие и далекие от США страны, как Китай, Индия и Россия, поскольку западные потребители все больше сомневаются в полезности газированной воды для орга¬низма. И сторонники, и даже недоброжелатели Р. Энрико призна¬ют, что он все делает профессионально.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ 1. Как можно кратко сформулировать стратегию компании «Pep¬siCo»? 2. Насколько важна роль генерального директора Р. Энрико в раз¬работке и реализации стратегии компании? Приведите необхо¬димые аргументы. 3. Что является главным критерием оценки деятельности топ-ме¬неджера?

Ситуационная задача № 2 В начале 2006 г. топ-менеджеры Русского Банка Развития (РБР) представили сотрудникам, клиентам и партнерам стратегию раз¬вития банка на пятилетний период. По мнению руководства бан¬ка, данная стратегия помогает определить нынешнее и будущее место на рынке, свою миссию по отношению к стране, клиентам и партнерам. Это, по существу, идеология дальнейшего развития. При разработке стратегии менеджментом РБР была поставлена задача оценить реальные возможности банка, перспективы разви¬тия. Ключевая задача заключалась в определении целей, на кото¬рых следует концентрировать усилия. До 2000 г. в банковском секторе России о стратегии и речи не шло. В условиях нестабильности экономики заниматься прогнози¬рованием и создавать долгосрочные планы было просто невоз¬можно — слишком высок был уровень неопределенности. Для на¬чала нужен был ряд вполне очевидных мер со стороны государ¬ства по стабилизации экономики. Относительный порядок, кото¬рый появился в последние годы, политическая стабильность — результат давно ожидаемых действий государства, позволил при¬ступить к долгосрочному планированию. Таким образом, одной и:) предпосылок стратегии банка является экономическая стабиль¬ность. Однако главные причины формирования стратегии — это внутренние мотивы развития банка. Банк без стратегии — это набор активов, отягощенный набором обязательств. Необходимо время для того, чтобы руководство РБР осознало, что управле¬ние — это не только выживание в условиях конкурентного рын¬ка, а развитие путем постановки и достижения целей.

В прежние годы вместо стратегии развития топ-менеджеры РБР руководствовались интуицией, основанной на знании и понимании рынка, а также здравым смыслом. Как любому банку среднего размера, вышедшему на рынок во второй половины 1990-х гг., РБР было трудно бороться за клиентов. В докризисный период менять банки клиенты не спешили, считая банковскую си¬стему устойчивой, а крупные банки наиболее надежными. Если бы не кризис 1998 г., банковская система России была бы совер¬шенно другой: ее представляли бы 10—15 крупных ведомствен¬ных или полугосударственных банков. Кризис оживил ситуацию, повернул ее в другое, более конку-рентное русло. Он дал возможность многим средним и малым банкам укрепить свое положение на рынке. В результате опреде¬лились приоритеты, на которых теперь базируется стратегия РБР. Опыт и анализ собственного развития позволяют сделать один важный вывод: клиенту от банка нужно только одно — высокий уровень сервиса. Банк может получить преимущества перед кон¬курентами только за счет лучшего сервиса.

На банковском рынке России постоянно обостряется конку-рентная борьба за клиента. Все банки предлагают примерно один и тот же ассортимент продукции по приблизительно одинаковым ценам. Поэтому возможности конкуренции в этой сфере ограничены. Остается конкуренция в сфере обслуживания клиента. Поэтому топ-менеджеры РБР нацелены на формирование кон¬курентных преимуществ в сфере продвижения своего продукта к клиенту. Было бы ошибкой создавать стратегию, ориентируясь только на конкурентную борьбу и захват какой-то доли рынка. Не обойти конкурентов, а подойти максимально близко к потребителю — вот цель РБР. Если отталкиваться не от доли рынка, не от продукта, а от уровня сервиса и от клиента — то выигрываешь в конкуренции, причем самой жесткой. В рамках такого подхода становятся понятны задачи — обеспечить максимальную доступ¬ность продуктов РБР для клиента, привлечь его, предлагая качественный сервис, разработать маркетинговую поддержку — все, что позволяет создать добавленную стоимость продукта для клиента. В этом состоит суть организации клиентской работы банка. Так как создать новые потребительские качества банковского продукта уже невозможно, то нужно создавать новое качество сервиса. Сервис и эмоциональное восприятие продукта — вот, где нужно формировать конкурентные преимущества. Это то, что разрабатывают и внедряют менеджеры РБР в рамках реализации своей стратегии.

Наряду с этим, по мнению руководства РБР, очень перспективный региональный банковский бизнес. Он потенциально облада¬ет высокой динамикой, возможностями, менее конкурентной по сравнению с Москвой средой. Однако просто открывать филиалы и таким образом формировать сеть — бессмысленно. Это свя¬зано с большими инвестициями и высокими текущими затратами. Поэтому менеджеры РБР достаточно много времени и усилий потратили на анализ ситуации, сравнение различных сценариев развития, оценку объема инвестиций. В результате было приня¬то решение предусмотреть в стратегии банка два главных прин¬ципа регионального развития. Во-первых, РБР будет работать не в самых конкурентных регионах. Во-вторых, начиная работу в регионе, банк намерен одновре¬менно открывать свои филиалы не только в его центре, но и в нескольких районах. Поставлена задача максимально глубоко про¬никнуть в те регионы, которые были отобраны для организации банковской сети. При этом поставлена стратегическая цель — за¬нять определенную долю рынка на выбранном клиентском сег¬менте. Таким образом, выбран вариант стратегии, предполагаю¬щий присутствие и в крупных центрах, и обязательно в неболь¬ших городах с населением от 50 тыс. чел., где есть, практически, только отделение Сбербанка. Эта идея получила название «Банк для работающей России», т.е. банк для людей, которые создают богатство страны.

В настоящее время РБР является универсальным. Конкуриро¬вать одновременно на всех рынках тяжело, дорого и не всегда эф¬фективно. Соответственно, нужно концентрироваться на приори¬тетных областях, становиться если не специализированным бан¬ком, то банком с четко выраженной специализацией по ряду на¬правлений. Образ будущего в стратегии банка предусматривает такую специализацию. Основная клиентура РБР — это средние компании, малый бизнес и частные лица. Кроме того, есть и бо¬лее глубокая сегментация или выделение отдельных ниш и групп клиентов, для которых будут формироваться специальные предло¬жения как по продуктам, так и по сети продаж. Реализация принципов, связанных с улучшением сервиса, пост-роением сети в региональных и районных центрах, предусмотрен¬ных в стратегии, по мнению топ-менеджмента РБР, приведет к тому, что банк будет представлять собой организацию, которая может быть интересна крупным инвестиционным структурам. Повышение стоимости организации — это цель, достойная стратегии, и это одна из главных целей бизнеса. Поставлена за¬дача управлять эффективностью бизнеса в целях увеличения ка¬питализации банка. Это выгодно всем — акционерам, клиентам и сотрудникам банка. Конечная цель — войти в число первых 50 банков России.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ 1. Как можно сформулировать миссию РБР? 2. Что представляет собой стратегия этого банка? Перечислите ее составные части. 3. Почему в России до последнего времени было затруднительно разрабатывать стратегии развития предприятий и организаций? 4. Почему топ-менеджеры РБР считают повышение уровня серви¬са главным конкурентным преимуществом на банковском рын¬ке? 5. В чем заключается особенность перспектив развития бизнеса РБР в российских регионах?