Презентация "Управление организационной культурой" – проект, доклад

Управление организационной культурой

к.э.н. Козловская Е.А. Кафедра менеджмента организации ОГУ

Понятие организационной культуры

Раздел 1 ОГУ 2014

Организационная культура - определение

Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими" (Э. Жак, 1952) Культура - это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем (Э.Шейн, 1985) Культура организации - это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации (Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев, 1997) Посмотрите другие определения: http://hr-portal.ru/pages/okk/ook.php

Корпоративная и организационная культура – синонимы?

Т.Ю. Базаров: Корпоративная культура каждой конкретной организации является «оригинальной смесью типов организационных культур» Корпоративная культура - часть организационной культуры (Л. Колесникова, Ю.Д. Красовский, Б.З. Мильнер, Е.Г. Молл, В. Перекрестов, Э.А. Смирнов, Т.О. Соломанидина, В.В. Щербина). По мнению Т.О. Соломанидиной более адекватным для целей управления представляется термин «организационная культура», так не каждое предприятие, фирма или организация представляют собой корпорацию, то есть понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура». Организационная культура - часть корпоративной культуры. Если понятие <корпоративная> толковать как общепрофессиональная, на уровне ценностей и норм данного бизнеса, предпринимательской деятельности или сферы производства, то тогда корпоративная культура включает в себя более широкие нормы и ценности, определяющие социальную значимость и ответственность работников, занятых в этой сфере. В данном контексте понятие <корпоративная культура> охватывает организационные культуры отдельных компаний, занятых в определенном бизнесе. Корпоративная культура тождественна организационной культуре (О.С. Виханский, С.В. Иванова, Л.В. Карташова, Е.Д. Малинин, В.Л. Михельсон-Ткач, В.А. Спивак)

управленческая культура производственная культура культура трудовых отношений деловая культура

предпринимательская культура внутренняя культура компании корпоративная культура организационный климат

Функции организационной культуры

Обеспечение стабильности организации

Обеспечение вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей

Обеспечение единства и общности всех членов организации

Изучение организационной культуры

AS IS: Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура? AS TO BE: Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Методы исследования организационной культуры: интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, исследование практики управления

Нужно ли проводить исследование корпоративной культуры?

Возникает мысль провести исследование, потому что другие компании проводят Есть желание «просто измерить лояльность наших сотрудников» или «посмотреть, что у нас происходит с лояльностью» Нет понимания, каким образом лояльность сотрудников сказывается на результатах организации

НЕ надо проводить, если:

НАДО проводить, если:

Есть реальные показатели, свидетельствующие о проблемах в области персонала. Например: высокая текучесть кадров, негативные отзывы о компании, низкая эффективность и результативность труда В организации планируются или только что произошли какие-либо изменения Человеческий капитал признается активом организации

Полученная в ходе диагностики корпоративной культуры информация используется для решения следующих задач: Внедрение инноваций (уменьшение степени сопротивления сотрудников планируемым изменениям) Развитие корпоративной культуры в необходимом направлении (закрепления "полезных" норм и ценностей, коррекции дисфункциональных, внедрения новых) Создание благоприятного социально - психологического климата в коллективе Повышение управляемости бизнеса Разрешение трудовых конфликтов Управление лояльностью сотрудников к компании Создание новых моделей лидерства

Характеристики организационной культуры (Харрис, Моран)

осознание себя и своего места в организации коммуникация и язык общения (может быть сленг), коммуникационные сети и стили внешний вид и представление себя на работе (dress-code) привычки и традиции сотрудников в отношении места и времени питания отношение сотрудников ко времени (пунктуальность, распорядок или гибкий график) взаимоотношения сотрудников организации по разным основаниям (пол, возраст, опыт, религия, национальность, статус) ценности и нормы поведения верования (вера в лидера, успех, руководство, в собственные силы) научение и развитие работника (методы, с помощью которых осуществляется адаптация и вхождение в организацию) трудовая этика и мотивирование (требования в отношении осуществления работы, качества работы, норм выработки и т.д.)

Три уровня культуры (по Э.Шейну)

Культуру любой группы можно изучать на трех указанных уровнях. Суть культуры таится в структуре базовых представлений, и только поняв их, можно понять более поверхностные уровни и иметь с ними дело

Области проявления организационной культуры

Организационная структура

Стратегии отбора и адаптации персонала

Мифы Символы

Идеология организации

Ритуалы Язык общения Церемонии

Статусные различия

Подходы к управлению организационной культурой

Методы поддержания культуры

Виды обрядов в организационной культуре

продвижения ухода усиления успеха (благодаря введению каких-то норм организация в определенной ситуации достигла успеха => нужно сохранить эти нормы) обновления разрешения конфликтов единения

Субкультуры

Большинству современных крупных компаний присущи доминирующая культура и множество субкультур в ее рамках: Передовая субкультура отдельной части организации, в которой приверженность ключевым корпоративным ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части; - «неконфликтующая» субкультура, одновременно воспринимающая как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доминирующими; - контркультура, т. е. субкультура, ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречат доминирующим. Субкультуры: Профессиональные Основанные на этнических и/или культурных различиях С. Различных возрастных групп С. функциональных подразделений С. Территориальных подразделений С. Топ-менеджмента/среднего звена/ рядовых сотрудников

Три общие субкультуры

Субкультура исполнителей

Субкультура инженеров

Субкультура управленцев

Формирование ценностей и жизненный цикл организации

Типологии организационных культур

Типология Роберта Р. Блейка и Джейн С. Моутон

Стиль 1.1. «Нищета» управления. Руководитель прикладывает минимальные усилия для выполнения своих обязанностей, необходимые лишь для сохранения за собой этой должности. Стиль 9.1. «Режим подчинения руководителю». Руководитель создает такие условия для работы, при которых активность подчиненных сводится до минимума. Стиль 1.9. «Уютное» управление, управление «загородным клубом». Руководитель обеспечивает предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности, что приводит (должно приводить) к созданию комфортной обстановки в организации и сохранению щадящего режима работы. Стиль 9.9. Коллективное управление. Достижение целей деятельности организации обеспечивается усилиями преданных делу работников, объединенных в группу единомышленников, что создает атмосферу уважения и взаимодоверия. Стиль 5.5. «Золотая середина».

Типология организационной культуры по Ч.Хэнди

Параметры анализа: процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. 1. Культура власти (культура Зевса): Особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Для компаний с культурой Зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и ориентированность на власть.

Типология организационной культуры по Ч.Хэнди - продолжение

2. Культура роли (культура Аполлона): характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции, job description (описание позиции) и коммуникативные процедуры (например, порядок документооборота - кто, кому, что и в каком виде (устном, электронном, письменном) должен передавать). В отличие от компаний с культурой власти, не поощряется свехурочная работа. Тонкая прослойка топ-менеджмента в фирмах с культурой Аполлона занимается стратегическим развитием и координацией работы фирмы. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу. Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость.

3. Культура задачи (культура Афины): основана на обладании специфическими знаниями, максимально ориентированная на решение неординарных задач и деятельность в самых сложных ситуациях. Властью обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи.

4. Культура личности (культура Диониса): основана на экзистенциальном мышлении. Организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Бог Дионис в древнегреческой мифологии в противоположность рациональности Аполлона олицетворяет спонтанное, чувственное начало. Персональную основу этого типа организационной культуры составляют творческие личности. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих. Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях ее культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших - в ролевую культуру.

Степень привлечения работников к установлению целей в организации

Типология Р.Акоффа

Организационная парадигма Л.Константина

2. Модель «случайной» организации – динамичное, способное быстро перестраиваться, слабо структурированное образование. максимально автономное существование членов организации, возможность проявления творчества. Сотрудники работают самостоятельно, горизонтальные коммуникации ограничены, общие интересы сведены к минимуму. «Попустительский» стиль руководства. 3. Модель «открытой» организации. Примером такой организации Л. Константин считал английский парламент. Круг иллюстрирует совместность и психологическое партнерство людей, которое выражается в процессе выработки решений, принимаемых на основе консенсуса. Лидер использует демократический стиль руководства. В такой организации сильны чувство принадлежности и организационная идентичность. 4. Модель «синхронной» организации. Л. Константин выявил эту модель при анализе религиозных сект, партий и идеологических объединений. Главным стержнем здесь выступает фигура лидера. Лидер часто харизматического типа, основной механизм управления – мотивация сотрудников и эмоциональное заражение. Организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. По определенности и ясности эта модель близка «закрытой», но в отличие от нее здесь акцент делается не на страхе наказания, а на позитивной мотивации

1. Модель «закрытой» организации — жесткая иерархическая структура с определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, как правило, придерживающийся авторитарного стиля управления. Организационная структура четкая, все уровни подчинения прорисованы. Коммуникативные процессы идут в основном по вертикали.

Типология корпоративной культуры по Дж. Зонненфельду

"Бейсбольная команда" возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. Поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные ключевые сотрудники считают себя "свободными игроками", и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и "попадают на скамейку запасных". Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT). "Клубная культура" характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно. "Академическая культура" предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). "Оборонная культура" может возникнуть в ситуации необходимости выживания. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Типология корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Модель конкурирующих ценностей

Гибкость и индивидуальность

Внешнее позиционирования и дифференциация

Контроль и стабильность

Внутренний контроль и интеграция

Национальные культуры и организационное поведение

Раздел 2

Что такое кросс-культура

«Кросс-культура» — прямой перевод с английского слова «Cross Culture», что можно перевести как «пересечение культур». Кросс - культурные коммуникации - понимаем общение и взаимодействие представителей различных культур.

«Кросс-культурный капитал»:

Кросс-культурная осведомленность (знакомство с традициями, обычаями, национальными особенностями и их проявлением в повседневной и деловой жизни) Языковая подготовка Методы достижения культурной эмпатии и чувствительности к проявлениям культуры Владение методом кросс-культурного анализа Выработка умений, необходимых в ситуации кросс-культурного общения

Ловушки стереотипов в кросс-культурном взаимодействии

«Просто будь собой – и все будет отлично!» «Все люди одинаковые» «В наш век глобализации, уже все границы стерты между странами».

«Пять камней преткновения» в кросс-культурной коммуникации

Пример: темы small talk

1. Долгое время мы были в этом ограничены. 2. Популярная тема для разговоров только среди представителей старшего поколения. 3. Говорить об этом считается невежливо (в любой ситуации). 4. Эта тема особенно популярна у старшего поколения. 5. До недавнего времени говорить об этом считалось “плохим вкусом”, но с появлением “желтой прессы” ситуация изменилась. Впрочем, образованные люди избегают разговоров на подобные темы. 6. Если вы хотите побеседовать на эту тему, вы должны быть осведомлены, разделяет ли собеседник ваши интересы

Источник: статья Н.Бондаренко «Пять «камней преткновения» эффективной кросс - культурной коммуникации» Журнал «Управление корпоративной культурой», Апрель 2010 №2 (06)

«Пять камней преткновения» в кросс-культурной коммуникации - продолжение

Grumpy Cat in Russia

Влияние национальной культуры на организационное поведение: методика Г.Хофстеде

Герт Хофстеде (Geert Hofstede), работы опубликованы в 1980 и 1983 на основе исследования 116 тысяч анкет сотрудников IBM в 40 странах в 1960-70е гг предложил использовать следующие параметры, представляющие собой континуумы таких характеристик поведения:

* Читайте статью Михаила Колонтая на русском: http://old.research.by/pdf/1999n2r06.pdf

Типология Хофстеде - продолжение

Г.Хофстеде: индивидуализм/коллективизм

Г.Хофстеде: дистанция власти

Г.Хофстеде: Отношение к неопределенности

Г.Хофстеде: маскулинные и феминные культуры

равенство

Типология по Ф.Тромпенаарсу

Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания

Австрия, Германия

Великобритания, США, Канада, страны северо-западной Европы

Модель Р. Льюиса

Модель предполагает 5 этапов последовательных действий: 1. Изучите особенности программирования различных культур, включая свою собственную. 2. Разграничьте кажущиеся и действительные характеристики (избавьтесь от ложных стереотипов). 3. Посмотрите, как культуры подразделяются на 3 группы, и установите, какая из групп вам ближе (определите свой культурный профиль). 4. Проанализируйте, как те или иные культуры функционируют в различных ситуациях. 5. Сравните культуры, выделите у них общие черты и на их основе постройте алгоритм достижения взаимопонимания (эмпатии).

«Культурой я называю коллективное программирование мышления группы людей, которое оказывает влияние на поведение человека и той общности, к которой он принадлежит. Культура – продукт миллионов разумов, отфильтрованный сотнями поколений и представленный в виде устойчивых ценностей, верований и моделей общения. Зная особенности этого программирования, можно построить коммуникационную модель, которая позволит успешно общаться с представителями других культур»

Модель Р. Льюиса - продолжение

Управление кросс-культурными различиями

Цели и задачи Создание системы управления кросс-культурными особенностями (сходствами и различиями) сотрудников компании как инструмента HR — менеджмента Адаптация глобальной корпоративной политики к особенностям регионов базирования подразделений компании Смягчение культурного шока в процессе релокации сотрудников и их семей Использование кросс-культурной составляющей в процессе рекрутмента, оценки и ротации персонала

Пирамида лояльности (К.Харский)

Понимание своего места в компании Удовлетворенность взаимодействием с непосредственным руководителем Принятие решений Информированность Психологический климат Понимание, видение перспектив своего роста в рамках компании Удовлетворенность обучением и развитием в рамках компании

Разделение, понимание миссии, целей и ценностей компании Чувство причастности к компании Удовлетворенность результатами компании

Удовлетворенность компенсационным пакетом Прозрачность и справедливость системы вознаграждения Удовлетворенность работой Удовлетворенность гигиеническими факторами

Трансформация корпоративной культуры