- Корпоративная культура как эффективный инструмент развития персонала

Презентация "Корпоративная культура как эффективный инструмент развития персонала" по экономике – проект, доклад

Слайд 1
Слайд 2
Слайд 3
Слайд 4
Слайд 5
Слайд 6
Слайд 7
Слайд 8
Слайд 9
Слайд 10
Слайд 11
Слайд 12
Слайд 13
Слайд 14
Слайд 15
Слайд 16
Слайд 17
Слайд 18
Слайд 19
Слайд 20
Слайд 21
Слайд 22
Слайд 23
Слайд 24
Слайд 25
Слайд 26
Слайд 27

Презентацию на тему "Корпоративная культура как эффективный инструмент развития персонала" можно скачать абсолютно бесплатно на нашем сайте. Предмет проекта: Экономика. Красочные слайды и иллюстрации помогут вам заинтересовать своих одноклассников или аудиторию. Для просмотра содержимого воспользуйтесь плеером, или если вы хотите скачать доклад - нажмите на соответствующий текст под плеером. Презентация содержит 27 слайд(ов).

Слайды презентации

Основы управления персоналом Тема 9. Корпоративная культура как эффективный инструмент развития персонала. Черная И.П., д-р.экон.наук © ВГУЭС
Слайд 1

Основы управления персоналом Тема 9. Корпоративная культура как эффективный инструмент развития персонала

Черная И.П., д-р.экон.наук © ВГУЭС

9.1. Корпоративная культура в компании: факторы, цели, содержание 9.2. Основные задачи «управляемой » корпоративной культуры 9.3.Механизмы развития корпоративной культуры
Слайд 2

9.1. Корпоративная культура в компании: факторы, цели, содержание 9.2. Основные задачи «управляемой » корпоративной культуры 9.3.Механизмы развития корпоративной культуры

Дополнительная литература. Левкин Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений// Проблемы теории и практики управления : международный журнал .2006 .№4 .С. 8-16. Пригожин А. И. Организационная культура и ее преобразование// Общественные науки и современность. 2003 .№5
Слайд 3

Дополнительная литература

Левкин Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений// Проблемы теории и практики управления : международный журнал .2006 .№4 .С. 8-16. Пригожин А. И. Организационная культура и ее преобразование// Общественные науки и современность. 2003 .№5 .С. 12 - 22 . Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб, 2006 Шаталова Н.И. Организационная культура. М., 2007

Корпоративная (организационная) культура. это базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение сотрудников организации на рабочем месте.
Слайд 4

Корпоративная (организационная) культура

это базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение сотрудников организации на рабочем месте.

Составляющие корпоративной культуры
Слайд 5

Составляющие корпоративной культуры

Факторы,влияющие на организационную культуру
Слайд 6

Факторы,влияющие на организационную культуру

Подходы к корпоративной культуре: Социоконструктивистский подход. Теория хаоса. Антропологический подход
Слайд 7

Подходы к корпоративной культуре:

Социоконструктивистский подход

Теория хаоса

Антропологический подход

Корпоративная культура: ценности и нормы, которые регулируют поведение сотрудников на работе. Поддержания мотивации и лояльности Создаёт благоприятный социально – психологический климат в компании. Удерживает сотрудников в компании даже в неблагоприятные для неё времена. Создаёт условия для раскрыти
Слайд 8

Корпоративная культура: ценности и нормы, которые регулируют поведение сотрудников на работе

Поддержания мотивации и лояльности Создаёт благоприятный социально – психологический климат в компании. Удерживает сотрудников в компании даже в неблагоприятные для неё времена. Создаёт условия для раскрытия потенциала всех сотрудников: побуждает к продуктивной и качественной работе с помощью справедливой системы мотивации

Корпоративная культура: основные функции

Интеграции компании Создаёт единое видение будущего: интегрирует всех сотрудников вокруг достижения целей компании благодаря достижению личных целей сотрудников

Информационного обмена создаёт простую и эффективную систему обмена деловой информацией внутри компании

Адаптации к внешней среде Сильная культура создаёт новое отношение к качеству продукции (услуг) и Клиентам компании, тем самым повышая конкуретноспособность организации на рынке

Сильная корпоративная культура выполняет функции:

4. Корпоративная культура и система менеджмента. Стратегия бизнеса: благодаря сильной корпоративной культуре цели компании становятся личными целями его сотрудников. Маркетинг: благодаря сильной корпоративной культуре повышается конкурентоспособность компании. Персонал: Сильная корпоративная культур
Слайд 9

4. Корпоративная культура и система менеджмента

Стратегия бизнеса: благодаря сильной корпоративной культуре цели компании становятся личными целями его сотрудников

Маркетинг: благодаря сильной корпоративной культуре повышается конкурентоспособность компании

Персонал: Сильная корпоративная культура интегрирует все мероприятия по управлению персоналом в единую систему, что позволяет добиваться большей отдачи сотрудников в работе

Структура компании: нормой сильной корпоративной культуры становится следование существующим правилам и нормам, что упорядочивает бизнес процессы в компании

Ценности и нормы корпоративной культуры. В отношении к работе: к работе, как таковой; к целям предприятия; к качеству работы; к обмену информацией внутри предприятия; к репутации \ имиджу предприятия ; к необходимости и важности обучения; к принятию решений (кто, как и какие); к понимаю конкурентных
Слайд 10

Ценности и нормы корпоративной культуры

В отношении к работе: к работе, как таковой; к целям предприятия; к качеству работы; к обмену информацией внутри предприятия; к репутации \ имиджу предприятия ; к необходимости и важности обучения; к принятию решений (кто, как и какие); к понимаю конкурентных преимуществ; к дисциплине, как норме культуры; к кризисам и провалам; к переменам и инновациям; к карьерному и профессиональному росту; к роли и функциям оценивания и контроля; к новым сотрудникам (наставничество); к рабочему и свободному времени.

Ценности компании проявляются в виде отношения людей к различным сферам её деятельности.

В отношении к людям: к людям, как ресурсу предприятия; к клиентам (внешним и внутренним); к важности доверия; к этике взаимоотношений; к стрессам и конфликтам; к правилам поощрения и наказания; к этике взаимодействия в системе «руководитель – подчинённый»; к авторитету и имиджу руководства; к стереотипам, как к помехам.

Таблица соответствий типологий корпоративных культур.
Слайд 11

Таблица соответствий типологий корпоративных культур.

Корпоративная культура становится более очевидной в трех ситуациях: Когда в организацию приходят новые сотрудники, они очень восприимчивы к изучению "связей" организации. В дополнение к тому, что они стараются понять, чего от них ждут, работники хотят знать такие факторы, как потенциальные
Слайд 12

Корпоративная культура становится более очевидной в трех ситуациях:

Когда в организацию приходят новые сотрудники, они очень восприимчивы к изучению "связей" организации. В дополнение к тому, что они стараются понять, чего от них ждут, работники хотят знать такие факторы, как потенциальные награды за работу, потенциальное продвижение по иерархической лестнице, дисциплинарные процедуры. Новые сотрудники узнают больше из историй, которые они слышат и ситуаций, с которыми они сталкиваются. Корпоративная культура организации становится очевидной, когда в нее попадают новые работники. Когда субкультуры конфликтуют и приписывают стереотипические характеристики друг другу. Конфликт между культурами обеспечивает ясную картину доминантной субкультуры. Являясь меньшинством, члены субкультуры чувствуют себя так, как будто они представляют собой протекционистское общество, которое должно отстаивать свое различие от большинства и защищать своих членов от подавления. То есть, описание одной группы другой и их конфликты могут дать богатую информацию о культуре и о ее субкультурах. Поведение высших менеджеров является третьим индикатором культуры – через свое персональное поведение, выражаемое в том, что они говорят, кого они награждают, какие действия они одобряют; через формальные системы они создают побудительные механизмы, отчетные механизмы, программы оценки.

Ситуация необходимости преобразования организационной культуры
Слайд 13

Ситуация необходимости преобразования организационной культуры

7. Этапы проекта. Этап второй: создание модели новой корпоративной культуры. Этап третий: коррекция существующей (внедрение новой) корпоративной культуры. Этап первый: диагностика существующей корпоративной культуры Попытки изменения корпоративной культуры вызывают активное или пассивное сопротивлен
Слайд 14

7. Этапы проекта

Этап второй: создание модели новой корпоративной культуры

Этап третий: коррекция существующей (внедрение новой) корпоративной культуры

Этап первый: диагностика существующей корпоративной культуры Попытки изменения корпоративной культуры вызывают активное или пассивное сопротивление сотрудников. Для снятия этого сопротивления необходима диагностика существующей корпоративной культуры. Данные, полученные в ходе подобной диагностики позволяют учитывать множество важных факторов при внедрении и создании новой культуры, что, в итоге, позволяет избежать значительное количество трудностей на этапе внедрения "желаемой" корпоративной культуры.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ. Этап первый: Диагностика корпоративной культуры: основные направления. Лояльность сотрудников Изучается уровень лояльности (количественные критерии), факторы, действующие в конкретной компании, которые поддерживают \ понижают лояльность её сотрудников. Сис
Слайд 15

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ

Этап первый: Диагностика корпоративной культуры: основные направления

Лояльность сотрудников Изучается уровень лояльности (количественные критерии), факторы, действующие в конкретной компании, которые поддерживают \ понижают лояльность её сотрудников.

Система мотивации персонала Изучается система мотивации персонала в целом, мотивирующие и демотивирующие факторы, влияние фактора справедливости на персонал компании, те мотивирующие факторы, которые в наибольшей мере определяют желание сотрудников трудиться с полной самоотдачей.

Социально – психологический климат в компании Изучается эмоциональный аспект отношений в трудовых коллективах, зоны потенциальной напряжённости и её причины.

Особенности лидерства (стилей управления) в компании и отношение к ним сотрудников.

Организационные коммуникации компании Изучаются существующие практики взаимодействии между подразделениями компании, специфика обмена информацией

Система внутреннего PR

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ. Корпоративные СМИ \ Интернет портал Создана модель корпоративных средств массовой информации: корпоративного издания, сайта, внутренней корпоративной символики. Корпоративная карта сотрудника. Буклет, в котором будут отражены ценности и нормы корпоративной
Слайд 16

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Корпоративные СМИ \ Интернет портал Создана модель корпоративных средств массовой информации: корпоративного издания, сайта, внутренней корпоративной символики

Корпоративная карта сотрудника. Буклет, в котором будут отражены ценности и нормы корпоративной культуры, история компании, её традиции, принципы работы и другая важная для работы информация .

Система обучения персонала Внесены корректировки в систему обучения персонала с учётом требований новой корпоративной культуры;

Разработан новый \ откорректирован существующий корпоративный стиль: корпоративная символика, стиль, дизайн

Правила совещаний \ переговоров Будут усовершенствованы правила проведения совещаний, переговоров, общения с внутренними и внешними клиентами;

Система мотивации \ аттестации \ оценки \ отбора персонала Будут внесены корректировки в систему мотивации персонала, процедуры приёма, оценки и аттестации;

ШАГ №2 : создание рабочий группы в составе консультантов и представителей Клиента. Цель – создание концепции внутреннего PR (корпоративных документов, правил и процедур), а также всей необходимой корпоративной символики. В ходе работы рабочей группы будут созданы следующие документы \ процедуры:

Прописаны новые \ откорректированы существующие принципы и правила работы с внешними и внутренними клиентами

Все документы будут выражать согласованное на предыдущих этапах видение желаемой корпоративной культуры

Разработаны принципы проведения корпоративных мероприятий

ОРГАНИЗАЦИЯ Н Ц Е СТ И О Р М Ы П А В Л. Стратегию компании создают и реализуют люди, которые в ней работают – носители корпоративной культуры. Общая корпоративная культура задает рамки, в которых люди могут мыслить и действовать и из которых будут исходить. Стратегия. Стратегия предопределена корпор
Слайд 17

ОРГАНИЗАЦИЯ Н Ц Е СТ И О Р М Ы П А В Л

Стратегию компании создают и реализуют люди, которые в ней работают – носители корпоративной культуры. Общая корпоративная культура задает рамки, в которых люди могут мыслить и действовать и из которых будут исходить

Стратегия

Стратегия предопределена корпоративной культурой!

Этапы стратегического процесса. Реализация стратегии. Стратегическое планирование
Слайд 18

Этапы стратегического процесса

Реализация стратегии

Стратегическое планирование

Последовательная модель изменения корпоративной культуры.
Слайд 19

Последовательная модель изменения корпоративной культуры.

Пример: изменение корпоративной культуры Кофе Хауз. «Многие заявили, что не хотят быть винтиками в большой корпорации» Ушло 50% менеджеров Лояльность персонала упала Продажи упали на 20%. Новые стандарты и ценности: Курить можно только с разрешения менеджера Штрафы за опоздания Ногти разрешалось кра
Слайд 20

Пример: изменение корпоративной культуры Кофе Хауз

«Многие заявили, что не хотят быть винтиками в большой корпорации» Ушло 50% менеджеров Лояльность персонала упала Продажи упали на 20%

Новые стандарты и ценности: Курить можно только с разрешения менеджера Штрафы за опоздания Ногти разрешалось красить только неярким лаком Жесткий контроль: «Контрольные листы наблюдения» за каждым сотрудником Топ-менеджер 3 раза в день посещал каждое заведение Постоянные указания на ошибки и промахи

1 этап реформирования

После 3 месяцев реформ

Не учли специфики ранее существовавшей культуры Начали изменение слишком резко и «в лоб» Не использовали рычаги изменения культуры в комплексе

Причины проблем

За основу взяли хорошо известные топ-менеджеру стандарты McDonald’s

Цель стратегии: активное развитие сети, выход в регионы Приглашение топ-менеджера из McDonald’s Проблема, препятствующая росту: неструктурированность бизнеса, отсутствие единых корпоративных стандартов

Источник: семинар АЛЬТ

Тренинги, наставничество Аттестация и обратная связь Корпоративные события. «Столь стремительных темпов роста нам удалось достичь во многом благодаря тому, что мы отошли от директивного стиля руководства и заручились поддержкой персонала». Владислав Дудаков, генеральный директор Кофе Хауз. 2 этап ре
Слайд 21

Тренинги, наставничество Аттестация и обратная связь Корпоративные события

«Столь стремительных темпов роста нам удалось достичь во многом благодаря тому, что мы отошли от директивного стиля руководства и заручились поддержкой персонала». Владислав Дудаков, генеральный директор Кофе Хауз

2 этап реформирования: исправление ошибок

1. Топ-менеджеры признали, что «перегнули палку»:

«Ограниченные сжатыми сроками, мы были слишком агрессивны» «Внедрение новых стандартов в основном состояло из постоянных требований и претензий к персоналу» «Мы забывали положительно стимулировать персонал»

2. Создание департамента по обучению и донесению корпоративной политики

3. Вовлечение наиболее активных сотрудников в процесс формирования корпоративной культуры

4. Конкурсы и соревнования между кофейнями

Показатели среднего чека Лучшие продажи сезонного продукта

В краткосрочном периоде можно говорить о возможности сглаживать и до некоторой степени корректировать культурные особенности организации. Чтобы изменить корпоративную культуру в корне, необходима длительная и целенаправленная работа. Рычаги изменения корпоративной культуры в обоих случаях одинаковы.
Слайд 22

В краткосрочном периоде можно говорить о возможности сглаживать и до некоторой степени корректировать культурные особенности организации

Чтобы изменить корпоративную культуру в корне, необходима длительная и целенаправленная работа

Рычаги изменения корпоративной культуры в обоих случаях одинаковы.

Корпоративные юбилеи, соревнования, внутренний имиджевый PR и т.д. Пять рычагов изменения организационной культуры. Вера топ-менеджеров в декларируемые ценности Демонстрация желаемого поведения Изменение стиля руководства. Корпоративный университет, передача видения будущего вниз по цепочке от руков
Слайд 23

Корпоративные юбилеи, соревнования, внутренний имиджевый PR и т.д.

Пять рычагов изменения организационной культуры

Вера топ-менеджеров в декларируемые ценности Демонстрация желаемого поведения Изменение стиля руководства

Корпоративный университет, передача видения будущего вниз по цепочке от руководителя до рядового сотрудника, и т.д.

Увольнение, переназначение сотрудников, неперспективных с точки зрения целевых ценностей и поведения; Найм и продвижение сотрудников - носителей необходимых ценностей.

Источник: семинар «АЛЬТ»

Изменения в стимулировании, организационной структуре и процедурах, информационной системе, рабочем окружении, и т.д.

Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованно
Слайд 24

Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников. Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании: личность руководителя, сфера бизнеса, особенности технологии, нормы и требования среды, этап развития компании.

Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации. Т. Питерс, Р. Уотермен

Разработка Корпоративного Кодекса. Выявление основных ценностей компании «как есть». Видение основных ценностей компании в будущем «как надо». Положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем. Отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем. Определение пр
Слайд 25

Разработка Корпоративного Кодекса

Выявление основных ценностей компании «как есть»

Видение основных ценностей компании в будущем «как надо»

Положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем

Отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем

Определение противоположных положительных ценностей

Положительные ценности, которых нет сейчас, но будут нужны в будущем

Корпоративный Кодекс

Нормы и правила

Формы и методы работы
Слайд 26

Формы и методы работы

Анализ изменений. Для успешного формирования и развития корпоративной культуры требуется постоянный анализ результатов работы по следующим направлениям: Отношение сотрудников к компании Удовлетворенность сотрудников работой в компании Соответствие и расхождение в целях и ценностях работников, подраз
Слайд 27

Анализ изменений

Для успешного формирования и развития корпоративной культуры требуется постоянный анализ результатов работы по следующим направлениям: Отношение сотрудников к компании Удовлетворенность сотрудников работой в компании Соответствие и расхождение в целях и ценностях работников, подразделений и компании Влияние объективных изменений во внешней и внутренней среде на цели и ценности работников, подразделений и компании Появление новых «героев» Обратная связь по внедряемым проектам

Список похожих презентаций

Корпоративная культура как инструмент управления организацией

Корпоративная культура как инструмент управления организацией

Интерес к теме «Деловая культура» у руководителей российских рекламных компаний. умеренный интерес. низкий интерес высокий интерес нет ответа. некомпетентность ...
Особенности разработки тренинга как метода развития персонала

Особенности разработки тренинга как метода развития персонала

Понятие тренинга. Повышение эффективности работы персонала и организации в целом можно достигать различными способами, например, денежным стимулированием ...
Международное партнерство как инструмент реализации образовательных инноваций

Международное партнерство как инструмент реализации образовательных инноваций

Особенности образования с точки зрения инновационного развития. Рынок образования – конкурентный Конкуренция – качественная vs ценовая Образование ...
Методология устойчивого развития предприятий лесопромышленного комплекса как эколого-экономических систем

Методология устойчивого развития предприятий лесопромышленного комплекса как эколого-экономических систем

Актуальность исследования. Снижение масштабов производства, темпов развития комплекса и инвестиционных вложений. Низкая доля продукции ЛПК в общей ...
Подбор инструментария для проведения диагностики познавательного развития детей дошкольного возраста

Подбор инструментария для проведения диагностики познавательного развития детей дошкольного возраста

Временные нормативы работы с детьми. 1-я младшая группа (дети раннего возраста) – 10 мин. 2-я младшая группа (дети 3-х-4-х лет) – 15 мин. Средняя ...
Проектная культура как составная часть культуры социального работника

Проектная культура как составная часть культуры социального работника

Составляющие проектной культуры. Ценностно-значимые образы проектируемой предметной среды Творческие и научные концепции, выражающие творческую волю ...
Корпоративная культура

Корпоративная культура

Корпоративная, или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия ...
Корпоративная культура организации

Корпоративная культура организации

Что такое корпоративная культура организации? “Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов ...
Карьера в системе развития персонала

Карьера в системе развития персонала

1. Понятие и виды карьеры. Деловая карьера – это индивидуально осознанные позиции поведения сотрудника фирмы, связанные с его трудовым опытом и трудовой ...
Контекстная реклама как инструмент увеличения продаж.

Контекстная реклама как инструмент увеличения продаж.

“Контекст” - от лат. contextus (сцепление, соединение, связь). Контекстная реклама. Поисковая Содержательная. Зависит от запроса, вводимого пользователем ...
Определение потенциала развития школьника с использованием инструментов психологической диагностики

Определение потенциала развития школьника с использованием инструментов психологической диагностики

МОСКОВСКИЙ ЦЕНТР КАЧЕСТВА ОБРАЗОВАНИЯ ОТДЕЛ АНАЛИТИЧЕСКОЙ ОБРАБОТКИ ИНФОРМАЦИИ О КАЧЕСТВЕ ОБРАЗОВАНИЯ. ПЛАН ЛЕКЦИИ: Инструменты психологических измерений ...
Разработка системы развития и обучения персонала компании

Разработка системы развития и обучения персонала компании

5.1. Современные подходы к созданию системы развития персонала. 5.2.Цикл обучения организации. 5.3. Способы обучения сотрудников в организации. Дополнительная ...
Внутрифирменное обучение персонала как фактор повышения эффективности работы организации

Внутрифирменное обучение персонала как фактор повышения эффективности работы организации

Содержание. Определение Методы обучения Методы обучения на рабочем месте Методы обучения вне рабочего места Оценка эффективности обучения Эффективность ...
Внутрифирменное обучение персонала как фактор повышения эффективности работы организации

Внутрифирменное обучение персонала как фактор повышения эффективности работы организации

Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять ...
Национальные проекты как инструменты социального управления

Национальные проекты как инструменты социального управления

Национальный проект – это комплексная программа мероприятий, направленная на стабилизацию положения в той или иной сфере жизнедеятельности нации. ...
Образовательное кредитование как инструмент дополнительного обеспечения непрерывного образования

Образовательное кредитование как инструмент дополнительного обеспечения непрерывного образования

Новая модель развития человеческих ресурсов - модель НЕПРЕРЫВНОГО образования. Она обеспечивает повышение уровня квалификации и знаний на разных этапах ...
Внутренний аудит как инструмент управления бизнес-рисками

Внутренний аудит как инструмент управления бизнес-рисками

Цель выступления:. Сформировать представление о внутреннем аудите как технологии управления компанией сформировать представление о задачах, которые ...
Госдолг как инструмент экономической политики государства

Госдолг как инструмент экономической политики государства

План. Сущность государственного долга. Государственным долгом являются долговые обязательства государства перед физическими и юридическими лицами, ...
Бизнес-планирование как продукт

Бизнес-планирование как продукт

Профиль клиента. Существующая или вновь открываемая компания Малый предприниматель или владелец среднего бизнеса, открывающий новый бизнес или новое ...
Влияние информационных технологий на этические и правовые аспекты развития общества

Влияние информационных технологий на этические и правовые аспекты развития общества

. «Инфраструктура нашей повседневной жизни ‑ от энергии до транспорта и водопровода - стала настолько сложной и запутанной, что ее уязвимость возросла ...

Конспекты

Предпринимательство как фактор производства

Предпринимательство как фактор производства

Департамент образования города Москвы. Государственное образовательное учреждение. Среднего профессионального образования. Колледж малого бизнеса ...
Безработица как макроэкономическая проблема

Безработица как макроэкономическая проблема

Тема урока: Безработица как макроэкономическая проблема. Цели урока:. Обучающая:. . уяснение учащимися вопроса о том, какие люди классифицируются ...

Советы как сделать хороший доклад презентации или проекта

  1. Постарайтесь вовлечь аудиторию в рассказ, настройте взаимодействие с аудиторией с помощью наводящих вопросов, игровой части, не бойтесь пошутить и искренне улыбнуться (где это уместно).
  2. Старайтесь объяснять слайд своими словами, добавлять дополнительные интересные факты, не нужно просто читать информацию со слайдов, ее аудитория может прочитать и сама.
  3. Не нужно перегружать слайды Вашего проекта текстовыми блоками, больше иллюстраций и минимум текста позволят лучше донести информацию и привлечь внимание. На слайде должна быть только ключевая информация, остальное лучше рассказать слушателям устно.
  4. Текст должен быть хорошо читаемым, иначе аудитория не сможет увидеть подаваемую информацию, будет сильно отвлекаться от рассказа, пытаясь хоть что-то разобрать, или вовсе утратит весь интерес. Для этого нужно правильно подобрать шрифт, учитывая, где и как будет происходить трансляция презентации, а также правильно подобрать сочетание фона и текста.
  5. Важно провести репетицию Вашего доклада, продумать, как Вы поздороваетесь с аудиторией, что скажете первым, как закончите презентацию. Все приходит с опытом.
  6. Правильно подберите наряд, т.к. одежда докладчика также играет большую роль в восприятии его выступления.
  7. Старайтесь говорить уверенно, плавно и связно.
  8. Старайтесь получить удовольствие от выступления, тогда Вы сможете быть более непринужденным и будете меньше волноваться.

Информация о презентации

Ваша оценка: Оцените презентацию по шкале от 1 до 5 баллов
Дата добавления:24 августа 2018
Категория:Экономика
Содержит:27 слайд(ов)
Поделись с друзьями:
Скачать презентацию
Смотреть советы по подготовке презентации