Презентация "Менеджмент персонала" – проект, доклад

Менеджмент персонала

План: Значение менеджмента персонала в гостиницах и ресторанах Общие требования к менеджеру Кадровая политика предприятия Управление комплектованием кадров

Менеджмент персонала – вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия с учетом удовлетворенности работников их трудом. Управление персоналом представляет собой многогранный и довольно сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов: создание эффективной системы кадровой работы на производстве и механизма управления ею выработка фирменной кадровой политики, основных принципов и методов стратегического и оперативного управления персоналом; планирование и использование всех существующих источников удовлетворения потребности в кадрах, разработка профессиограмм и методов профессионального отбора.

адаптация и обучение: введение принятых работников в организацию, разработка и осуществление программ профессионального обучения и повышения квалификации. оценка работников и их трудовой деятельности: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, разработка методик оценки и доведение их до работников, проведение регулярных аттестаций. управление деловой карьерой: разработка и реализация программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда менеджеров и специалистов; управление дисциплиной и текучестью персонала: разработка структуры заработной платы и системы льгот; программ ротации и внутрифирменной мобильности, процедур приема, перевода и увольнения работников; организация кадрового делопроизводства на основе использования электронно-вычислительной техники.

Система управления персоналом включает решение, в частности, следующих вопросов: материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда; обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности) разработка перспективы карьерного роста; пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация).

Особенности менеджмента персонала в сфере услуг: использование специальных методов работы (мотивация, стимулирование, психологическое воздействие) при работе с персоналом (в связи с непосредственным контактом сотрудников фирмы клиентами и знанием первыми методов психологического воздействия на людей); оценка результативности труда персонала. Принципы менеджмента персонала предусматривают: ориентацию на требования законодательства о труде. обеспечение условий для стабилизации кадрового состава и минимизации увольнений учет текущей и перспективной потребности организации в персонале; соблюдение баланса интересов организации и ее работников; привлечение к сотрудничеству при реализации кадровой политики всех заинтересованных сторон, в том числе профсоюзов

МЕНЕДЖЕР осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового, коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей) Главные роли менеджера в гостинично-ресторанном хозяйстве: Подготовка, принятие и реализация управленческих решений. Информационная роль. Работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение практических и стратегических целей организации.

Современная теория и практика менеджмента в гостинич­ном и ресторанном хозяйстве выявила ряд требований, предъявляемых к менеджменту. Такими являются: Знания. Знания в области социальной психологии, знание современных управленческих подходов и знание особенностей профессии; Определенные личные качества. Нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

Соблюдение этических норм. Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм прежде всего деловой этики, включающей следующие правила: максимизация прибыли не должна достигаться за счет раз­рушения окружающей среды; в конкурентной борьбе следует использовать лишь "дозволенные" приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры; справедливое распределение благ; личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту; дисциплинированность и моральная устойчивость. Навыки и организаторские способности. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им фирмы.

На эффективность управления могут влиять: умение определить темперамент и характер подчиненных; умение управлять собой; умение оценить и подобрать работоспособный персонал; умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива; изобретательность и инициативность; высокая способность влиять на окружающих, заряжать их энергией.

Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя: Неумение управлять собой. Размытые личные ценности. Неясные личные цели. Заторможенное личное развитие. Неумение решать проблемы (принимать решения). Отсутствие творчества в работе. Неумение влиять на людей. Непонимание специфики управленческого труда. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Неумение обучать. Неумение формировать коллектив

В современных условиях от менеджера требуется: способности управлять собой; разумных личностных ценностей; четких личных целей; постоянного личного роста (развития); навыков решения проблем; изобретательности и способности к инновациям; способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов; организаторских способностей; способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Кадровая политика-совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах: правилах внутреннего распорядка коллективном договоре.

Цели кадровой политики безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу; подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава; рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

Цели кадровой политики формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии; разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; подготовки и повышения квалификации остальной части работающих; разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Типы кадровой политики: Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба (HR) предприятия — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики. 7 областей управления персоналом, которые существенно влияют на успех и эффективность бизнеса это: Обучение персонала Наём сотрудников Адаптация новых сотрудников Поощрение сотрудников Здоровье и безопасность Равные возможности занятости Отношения между сотрудниками

Для правильной организации работы с кадрами на любом предприятии изначально должны быть составлены и утверждены в установленном порядке: коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; должностные инструкции; положения об отделах и службах предприятия и другие документы.

Структура профессионального состава кадровой службы может быть представлена следующими специалистами: заместителем директора по персоналу (для крупных предприятий), начальник отдела кадров (на крупных и средних предприятиях), инспектор по кадрам (на малых предприятиях) менеджерами по персоналу, имеющими дополнительное юридическое образование; психологами; специалистами по тестам; специалистами по организации обучения и подготовки кадров; делопроизводителями (архивариусами), дополнительно обеспечивающими компьютерную поддержку; специалистами по внешним связям, поддерживающими контакты с фирмами по подбору персонала; специалистами по внутреннему планированию потребности в кадрах.

Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Процесс подбора персонала Выбор критериев оценки личности и работы претендентов. Критерии включают нормы поведения и характеристику профессиональных навыков. Экспертная оценка претендентов, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. Наблюдение: приглашение претендентов и проведение интервью. Описание полученных результатов и сравнение их с критериями оценки кандидатов. Принятие решения о найме. Если возникают трудности с окончательным принятием решения возможно дополнительное тестирование.

При комплектовании кадров обычно решаются следующие задачи: определение оптимальной численности исполнителей; определение качественного состава и подбор кадров; распределение по рабочим местам в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем персонала; сохранение квалифицированных работников; обеспечение продвижения по службе внутри организации

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала). Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Lолжны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации

Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В, где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего. Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. ДП = А пл — Аб, где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

К преимуществам подбора персонала внутри организации: возможность продвижения, сплоченность на предприятии, хороший климат на производстве; незначительные расходы при наборе; знание производства; знание сотрудников и их возможностей; быстрое замещение должности; свободны места для молодежи. К недостаткам подбора персонала внутри организации относятся: уменьшение возможности выбора; высокие расходы на повышение квалификации; "производственная слепота" (то есть на своем предприятии недостатки не видны); разочарование среди коллег (например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество); замещение мест и повышение в должности только "ради мира и спокойствия". Не хотят сказать "нет" сотруднику, который проработал долгое время.

Преимущества подбора персонала за пределами организации: большая возможность выбора; новые импульсы для предприятия; поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание; прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах; ведет к сильной коллегиальной связи, к решению любого вопроса "сообща". Недостатки подбора персонала извне: большие расходы при наборе; высокий удельный вес вновь принятых работников спо­собствует текучести кадров; отрицательное воздействие на климат в коллективе; много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника; нет знаний производства (необходимо общее введение, а это расходы и время); замещение должности требует большой затраты времени; новый менеджер на начальном этапе руководства не спо­собен в полной мере использовать демократический стиль.

Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы: прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты; практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений; имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу.

Экспертная оценка свойств и деловых качеств личности: При оценке количества труда — определяется объем, резуль­тативность, интенсивность труда, использование времени. При оценке качества труда — устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п. При анализе отношения к работе оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям и т.п. Тщательность в работе предусматривает отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др. Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во вни­мание участие работника в решении совместных задач, отноше­ния в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакант­ные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические. К личным относятся: анализ и оценка документов; тестирование; интервью-собеседование. К техническим средствам оценки персонала относятся: рабочий эксперимент (оценочные центры); графологическое заключение.

Советы по проведению интервьюирования: Интервьюирующему следует знать профиль должности. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявле­ния (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное — работал человек на одном месте или нет и т.п. Следует провести неформальный разговор. Структура беседы, включает несколько фаз: контакт (5-10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, то есть претенденту дают возможность адаптироваться; интервью (20-60 мин); мотивация (20-45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.); дискуссия (5—10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта. Следует подготовить перечень вопросов. Информацию следует записать и после проведения собеседования сделать выводы.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения: имена сторон (работодатель и работник); наименование работы; дату начала работы (и дату окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок); тарифную ставку или указание на способ расчета зарплаты; периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная); праздничные дни и их оплату; правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплату; схему расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхова­ния или не распространяется; процедуру подачи жалоб; срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.