Презентация "Управление развитием персонала. Обучение персонала. Оценка персонала" – проект, доклад

Управление развитием персонала. Обучение персонала. Оценка персонала

Степанова Анастасия Александровна, ст. преп. каф. АПУ

Управление развитием персонала

это системное планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования трудового потенциала организации в целях обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала для наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах.

Суть управления развитием персонала сводится к решению следующих задач:

1. к такому формированию и совершенствованию производительных способностей, моделей поведения человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым развивающейся производственно-коммерческой деятельности; 2. к созданию на производстве таких социально-экономических и производственно-технических условий, при которых происходило бы максимальное использование способностей работника к труду; 3. чтобы эти процессы происходили не в ущерб организму и интересам личности работника.

Современная концепция управления развитием персонала организации предполагает реализацию стратегического подхода к выбору и адаптивному отслеживанию общих направлений деятельности работодателя, подкрепленных комплексными управленческими усилиями и нацеленных на поиск устойчивого преимущества в формировании и использовании конкурентоспособных работников.

Образование

это процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование

процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и пособами поведения (общения).

Профессиональное образование как процесс

это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.

Обучение персонала

основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Концепции обучения квалифицированных кадров

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности.

Необходимость обучения:

Внедрение новых технологий; Конкуренция между странами и предприятиями; Изменения во всех областях жизни; Повышение отдачи от уже работающих сотрудников путем непрерывного образования; Принятие на работу нового сотрудника; Изменение должностного уровня сотрудника.

Потребность в обучении обусловлена:

Результатами оценки персонала; Планами текущего обновления; Анализом подготовленности приходящих в организацию выпускников.

Обучающаяся организация -

это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменить эту реальность.

П.М.Сенге выделил следующие характеристики обучающейся организации:

- системной мышление; - мастерство и совершенствование личности; - общее видение будущего, к которому стремится организация; - групповое обучение.

Трудности обучения взрослых:

Изначально негативная установка на обучение; Уверенность в собственной правоте; Трудности пересмотра имеющихся точек зрения; Субъективная значимость профессионального опыта; Возрастные проблемы; Отсутствие сензитивных периодов в развитии.

Задачи обучения:

- организация и формирование персонала управления; - овладение умением определять, понимать и решать проблемы; - воспроизводство персонала; - интеграция персонала ( развитие корпоративности, лояльности); - адаптация персонала; - нововведения; - расширение знаний, ПВК.

Типы обучения:

«Сохраняющее» (усвоение фиксированных взглядов) Инновационное (обновление организации, поиск проблем и их решений)

Виды обучение персонала

Виды обучение персонала (продолжение)

Виды обучение персонала (продолжение 2)

Задачи обучения для отдельных целевых групп

Виды обучения:

Вне организации (обмен опытом, полное погружение); Внутри организации (интеграция, корпоративность, развитие большинства сотрудников).

Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения

для передачи знаний наиболее эффективны лекции (лекции-беседы, групповые дискуссии, опрос). для формирования навыков наиболее эффективны тренинги, практикумы, деловые и ролевые игры, разбор практических ситуаций.

Развивающая психодиагностика

Психодиагностика – область психологической науки и практики, направленная на распознавание психологических особенностей и различий людей и социальных групп. Развивающая функция психодиагностики заключается в том, что, интерпретируя результаты диагностики индивидуально-психологических характеристик и сообщая их специалисту, мы тем самым актуализируем имеющиеся у него психологические знания, а также расширяем его психологическую компетентность.

Тренинг  это система воздействий, упражнений, направленных на формирование, развитие и коррекцию метапрофессиональных характеристик специалиста.

Особенностью тренингов является "формообразование" личности, адекватное содержанию, требованиям профессиональной деятельности. Тренинги предоставляют возможность организации режима саморазвития и самосовершенствования личности как непрерывного процесса.

Этапы тренинга:

"разогрев", "размораживание" специалиста для снижения ненужной напряженности, преодоления личностного сопротивления изменениям; лабилизация  осознание человеком неадекватности своего поведения в определенных профессиональных ситуациях, неудовлетворенность прежними формами поведения, создание положительной мотивации к обучению, готовности к усвоению нового; подача приемов, техник нового профессионального поведения; "замораживание"  закрепление новых способов деятельности, интеграция их в личность.

Правила проведения тренинга:

активность, предполагающая включение всех участников в работу группы, проявление интеллектуальной, эмоциональной, двигательной активности; общение по принципу "здесь и теперь", предполагающее обращение к настоящему, тому, что волнует участников именно сейчас, обсуждение того, что происходит в группе; эмоциональная поддержка участников во время обсуждения упражнений и заданий, выявление положительных качеств личности; искренность и доверительность в общении; недопустимость непосредственных оценок человека (оцениваются не качества участников, а только их действия); конфиденциальность всего происходящего в группе.

Деловые игры –

моделирование и проигрывание ситуаций, близких к реальным, с целью формирования индивидуальных качеств личности, ее знаний, умений, компетенций, метапрофессиональных качеств и образцов поведения.

Этапы деловой игры:

1. Подготовка игры: обеспечение соответствия выбранной игровой методики, ситуации учебным целям и уровню подготовленности участников; обеспечение адекватной фиксации хода игры (аудио-, видеозапись); определение способов анализа игры (замечания и рекомендации руководителя игры, проработка важнейших эпизодов и ролей, сопоставление собственных переживаний игроков и характеристик наблюдателей, использование системы критериев или оценочных шкал); структурирование игры во времени; определение форм оценочных коммуникаций с игроками; соразмерное использование технических средств обучения, особенно при анализе поведения игроков и подведении итогов.

2.Формирование игровой группы.

Игра должна способствовать решению актуальной проблемы организации и соответствовать потребностям ее участников. Необходим примерно одинаковый уровень компетентности участников игры. Все должны знать и соблюдать правила и условия проведения игры.

3. Руководство игрой и ее проведение.

Руководитель формирует состав участников игры, знакомит их с ее условиями и правилами, устанавливает регламент игры.

4. Подведение итогов деловой игры.

достигнуты ли цели, все ли задачи решены, соответствуют ли результаты ранее установленным критериям, Желательно также проранжировать участников в зависимости от их достижений, определить причины успеха лидеров и отставания аутсайдеров.

Метод проектов

система обучения, при которой персонал приобретает знания, умения и навыки, а также компетентности, компетенции и метапрофессиональные качества в процессе конструирования, планирования и выполнения постепенно усложняющихся практических заданий – проектов.

Коучинг -

это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых для него целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результата

Задачи, решаемые посредством коучинга в профессиональной деятельности:

определение целей профессионального развития и оптимальных шагов по их достижению; повышение самостоятельности и ответственности; получение удовольствия от самой деятельности, а не только от ее результатов; умение находить новые пути эффективного сотрудничества; формирование навыков поведения в критических ситуациях; открытие новых возможностей в профессиональной деятельности; умение обогащать деятельность новыми способами выполнения; овладение конструктивными стратегиями профессионального развития и преодоления профессиональных деструкций; развитие профессиональной гибкости и мобильности.

Модель обучения персонала

1. планирование обучения – определение потребности в обучении – определение целей обучения – разработка критериев оценки – тестирование обучаемых 2. реализация обучения – определение форм и методов обучения - выбор преподавателей - сроки проведения - проведение - мониторинг обучения 3, Оценка обучения, его эффективности - сравнение результатов обучения с критериями - изучение удовлетворенности.

Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр (ОНУТЦ)

головная организация, ответственная за повышение квалификации и развитие системы непрерывного обучения руководителей и специалистов организаций газовой промышленности. создание системы профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров; разработка организационной, нормативной и методической документации для центров профессиональной подготовки; разработка и внедрение полномасштабных, дисплейных тренажеров и автоматизированных обучающих систем; разработка учебно-методических пособий и учебных программ повышения квалификации; организация и проведение обучения управленческого персонала по плану заказчика; организация и проведение семинаров.

Управление кадров и социального развития отрасли

разрабатывает основные принципы функционирования системы непрерывного обучения (СНО); принимает принципиальные решения о перспективных направлениях обучения и финансирования переподготовки кадров; планирует контингент обучающихся и организует обучение кадров; ведет информационный банк данных по обучению управленческого персонала.

Учебно-методический совет

рассматривает комплексные, перспективные и рабочие программы функционирования СНО, перспективные направления деятельности по развитию СНО, новые виды обучения и дает рекомендации по их использованию.

Межотраслевые центры обучения (МЦО)

подготовка и повышение квалификации высших управленческих кадров отрасли. Основной задачей таких центров является ознакомление с методами управления производством, экономикой отрасли, социально-психологическими методами управления трудовыми коллективами и др.

Факультеты повышения квалификации: тематика обучения определяется с учетом предложений производственных организаций отрасли, развития экономики, техники и технологии отрасли. Курсы повышения квалификации выполняют задачу повышения квалификации менеджеров в производственной сфере.

Оценка персонала

процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Задачи оценки персонала:

С позиций развития организации: принятие решений, связанных с развитием организации; получение обратной связи, выявление потенциала, получение информации для планирования и развития человеческих ресурсов, выявление проблемных зон, валидизация техники отбора, С позиций развития персонала: определения соответствия должности, коррекция заработной платы, повышение мотивации, развитие карьеры, личное развитие сотрудника.

Алгоритм проведения оценки персонала

1. Определение целей проведения оценки персонала 2. Анализ ситуации 3. КТО проводит, КОГО оценивают 4. Критерии оценки, стандарты 5. Выбор метода

Критерии оценки персонала

Оценка результатов выполнения производственных планов (реализация (полнота и качество выполнения), реализация планов личного развития); Оценка профессиональных качеств; Оценка личностных характеристик и взаимоотношений в коллективе; Оценка управленческих качеств (потенциала).

Критерии оценки персонала в фирме «Бош» (Германия)

Специальные знания Умение использовать рабочее время Темп работы, активность Качество работы Способность к работе в команде Способность к повышению интенсивности труда Взаимоотношение с руководство Самостоятельность Пунктуальность, точность Творческая активность Взаимоотношения руководителя и сотрудников Организаторские и плановые способности Надежность Экономическое мышление Коммуникабельность Способность к делегированию полномочий Ответственность Манера общения

Требования к критериям оценивания персонала:

Критерии должны быть важными для данной должности, т.е. при несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работы не может выполняться на требуемом уровне. Мы должны обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, т.е. иметь установленные стандарты работы.

Принципы оценки персонала:

объективности – использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения; оперативности – своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения; гласности – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц; демократизма – участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных; единства требований оценки для всех лиц однородной должности; простоты, четкости и доступности процедуры оценки; результативности – обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки; максимально возможной механизации и автоматизации процедуры оценки.

Методы оценки персонала:

Метод сравнения; Метод экспертных оценок; Метод контрольного срока использования полномочий; Анализ документов; Устный и письменный опрос; Анкетирование и тесты; Аттестация.

Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности)

процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документами компании.

Виды аттестации:

регулярная основная, развернутая (раз в 3 – 5 лет); регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще); нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учебу), при введении новых условий оплаты труда.

Этапы аттестации:

подготовительный; подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение самой аттестации; использование результатов аттестации.

Подготовительный этап:

принимается решения о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. (всем этим документам придается юридическая сила: издается приказ по предприятию (организации) об аттестации работников с указанием сроков провидения, состава аттестационных комиссий и графика их работы). В приложении к приказу проводится положение об аттестации.

Подготовка пакета необходимых документов

Аттестационный лист (объективная информация о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д.). Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв – характеристика (отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе). Готовится непосредственным руководителем.

Проведение самой аттестации

Аттестационная комиссия (5-6 человек): рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, оценивает результаты текущих оценок (используются методы оценки персонала), обсуждает в отсутствие аттестуемого результаты аттестации и открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок: А) соответствует занимаемой должности; Б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год; В) не соответствует занимаемой должности.

Использование результатов аттестации

по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Затраты на проведение аттестации

Зарплата одного аттестуемого работника в час умноженная на количество потраченных часов плюс зарплата члена комиссии аттестационной комиссии умноженная на количество потраченных им часов.