Презентация "Управление развитием персонала в организации" по экономике – проект, доклад

Основы управления персоналом Тема 6. Управление развитием персонала в организации

Черная И.П., д-р.экон.наук © ВГУЭС

6.1. Профессиональная адаптация. 6.2. Управление карьерой. 6.3. Формирование кадрового резерва.

Дополнительная литература

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., 2007. Мелихов Ю. В., Малуев П. А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М., 2008. Рогожин М. Ю. Управление персоналом. М., 2006. Управление персоналом/ Под общ. ред. А.И. Турчинова. М., 2008. Щегорцов В. Служба персонала и эффективность производства // Служба кадров и персонал. — 2004 .— N 2 . Щегорцов, В. Служба персонала : функции и структура // Кадровик. — 2005 .— N 10 .

Оценка Обучение

Управление карьерой

Аттестация

Управление корпоративной культурой

Направления деятельности по развитию персонала

Адаптация

Развитие персонала

6.1. Профессиональная адаптация

Адаптация (лат. adapto-приспособляю) - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Активная адаптация - воздействие индивида на среду для ее изменения (в том числе норм, ценностей, форм взаимодействия и деятельности). Пассивная адаптация – воздействие среды на индивида, принимающего ее без изменений.

Первичная адаптация – человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, Вторичная адаптация – возникает при последующей смене работы.

Профессиональная адаптация

Производственная Социальная

Психофизиологи-ческая

Социально-психологическая

Профессиональная адаптация – полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

Производственная адаптация – это процесс взаимодействия работника с окружающей производственной средой по поводу освоения новой для него трудовой ситуации; приспособление к условиям конкретного труда в данной производственной группе

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Социально-психологическая адаптация - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

объективные показатели адаптации: уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.); субъективные показатели адаптации: уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Управление процессом адаптации – активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.

Матрица «Критерии успешности адаптации»

6.2. Управление карьерой

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

7.2. Управление карьерой

Внутриорганизационная карьера — траектория движения человека в организации. Она может идти по линии: вертикальной карьеры — должностной рост; горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии; центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации. Длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки.

Показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; Показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Теория Джона Голланда

Реалистический. Исследовательский. Артистический. Предприниматель-ский. Конвенциональный. Социальный.

Декоратор

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Этапы карьеры

7.3.Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Основными целями работы по формированию и развитию кадрового резерва: полное и своевременное обеспечение потребности подразделений в компетентных управленческих кадрах; создание реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников, раскрытие и эффективное применение их творческих возможностей; обеспечение замены руководителей в связи с достижениями ими пенсионного возраста или по другим причинам; достижение оптимальной расстановки и ротации руководителей и специалистов; сокращение периода адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников.

Типология кадрового резерва

По виду деятельности. Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования кадрового резерва Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Источники резерва кадров: руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Этапы работы с резервом кадров: 1. Определение ключевых должностей и разработка плана их размещения. 2. Определение численности кадрового резерва и его должностной структуры. 3. Изучение, оценка и отбор кандидатов в кадровый резерв. 4. Разработка профилей компетенций руководителей. 5. Определение характеристик будущих руководителей. 6. Методы оценки кандидатов на руководящие должности. 7. Оценка и анализ профессиональных качеств кандидатов в кадровый резерв. 8. Подготовка индивидуальных планов развития. 9. Обучение и развитие кандидатов на должность

Интегральный вклад метода в развитие персонала