Презентация "Логистика производства" – проект, доклад

Логистика производства

Соловьев Богдан Анатольевич

ДОБРЫЙ ДЕНЬ!!! ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ Знакомство Режим работы / куратор Перерывы Мобильные телефоны Туалет Техника безопасности!

Ваши требования 1. Доступное и понятное изложение 2. Практические примеры 3. Диалог, общение, а не лекция

Важные моменты

Литература

Логистика: интегрированная цепь поставок // Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж., 2005 Стратегическое управление логистикой // Сток Дж.,Р., Ламберт Д.М., 2005 Учитесь видеть бизнес-процессы // М.Ротер, Дж.Шук, 2006 Международные стандарты семейства ИСО 9000

Какие определения логистики Вы знаете?

ЛОГИСТИКА

Council of Logistics Management, 1991

ПРОБЛЕМАТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ В РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ

ПРОБЛЕМЫ ПРОИЗВОДСТВА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

См. McKinsey Global Institute «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста»

В российской розничной торговле занято в три раза больше работников на квадратный метр площади

На снятие наличных в отделении банка в России уходит в пять раз больше времени; на пополнение вклада — вдвое больше

на одного строителя приходится в пять раз меньше квадратных метров недвижимости, вводимой в эксплуатацию

для передачи и распределения одного и того же объема электроэнергии требуется вшестеро больше людей

В чем заключаются причины низкой эффективности российских предприятий?

ЧТО ДЕЛАТЬ? Повышение производительности и эффективности потребует совместных усилий государства и российских компаний по решению наиболее важных задач

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Государство: Стимулирование конкуренции Комплексный подход к планированию и развитию территорий Программы поддержки мобильности трудовых ресурсов и социальной защиты Минимизация сокращения занятого населения Модернизация системы профессионального образования и переподготовки Повышение уровня развития финансовой системы

Компании: Реализация программ повышения операционной эффективности «… российские компании способны значительно поднять уровень производительности. Этого можно добиться с помощью программ повышения операционной эффективности , основанных на применении принципов «бережливого производства»

Производственные процессы как объект управления

Производственный процесс

Карикатурный вариант иерархической структуры (MANS Association)

Начальник

политика, приказы, распоряжения

доклады о проблемах и результатах работы

ВХОД ВЫХОД

Традиционная (функциональная) структура управления и процессный подход

Зачем нужно применять процессный подход в производстве?

Желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Ключевые выгоды: Снижение затрат и сокращение временного цикла за счет эффективного использования ресурсов Улучшенные, последовательные и предсказуемые результаты Четко сориентированные и выстроенные по приоритетам возможности для улучшения Применение процессного подхода обычно приводит к: Систематическому определению видов деятельности, необходимых для достижения желаемого результата Установлению четкой ответственности и подотчетности по управлению ключевыми видами деятельности Анализу и измерению способности ключевых видов деятельности Идентификации взаимосвязей между ключевыми видами деятельности внутри и между подразделениями организации. Концентрации внимания на тех факторах, которые будут улучшать ключевые виды деятельности организации – таких, как ресурсы, методы и материалы Оценке рисков, последствий и влияния видов деятельности на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны

ВХОДЫ ВЫХОДЫ ПРОЦЕСС Сырьё

Промежуточное изделие

Образец

Требования к продукции

Информация о свойствах

Возможность измерения.

Готовое изделие Счёт фактура -

Компьютерная программа

ДОБАВЛЯЮЩЕЕ ЦЕННОСТЬ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ

3. Применение процессного подхода в управлении

Процессный подход

Процесс: Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. ПРИМЕЧАНИЯ. Входами к процессу обычно являются выходы других процессов. Процессы в организации как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности.

Базовые определения процессного подхода

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА – лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса

ВХОДЫ – объекты, преобразуемые процессом для создания выходов (материалы и информация)

УПРАВЛЕНИЕ – воздействия, которые регулируют процесс и влияют на него, но не преобразуются им

РЕСУРСЫ – оказывающие воздействие факторы, необходимые для выполнения преобразований, но сами не преобразуемые

ВЫХОДЫ – результаты преобразования входов

ПРИМЕРЫ МОДЕЛЕЙ ПРОЦЕССА

УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСЫ

Процесс: ПЕРСОНАЛ ИНФРАСТРУКТУРА

ВНУТРЕННЕЕ УПРАВЛЕНИЕ

ВНЕШНЕЕ УПРАВЛЕНИЕ

Материальные входы

Информационные входы

Материальные выходы

Информационные выходы

Процесс 1-го уровня

Процессы 2-го уровня

Процессы 3-го уровня

Описание процесса – практическая работа

Групповая работа «Описание процессов изготовления продукции или деятельности по оказанию услуг

Показатели процессов (ISO 9000:2005)

Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов (п. 3.2.14 стандарта ИСО 9000:2005) Эффективность - связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами (п. 3.2.15 стандарта ИСО 9000:2005)

Производственная логистика

Международные стандарты менеджмента и их применение в производственной логистике

наиболее компетентный международный орган по стандартизации Образована в октябре 1946 г. цель: содействие развитию стандартизации в мировом масштабе для облегчения международного товарообмена и взаимопомощи, а также расширения сотрудничества в области интеллектуальной, научной, технической и экономической деятельности.

Международная Организация по Стандартизации

КТО СТОЯЛ У ИСТОКОВ ISO 9000?

Василий Васильевич Бойцов ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ГОСУДАРСТВЕННОГО КОМИТЕТА СССР ПО СТАНДАРТИЗАЦИИ С 1963 ПО 1984 ГОДЫ

В стандартах семейства ISO 9000 был отражен опыт советского военно-промышленного комплекса

Стандарты ИСО в области менеджмента

Структура стандартов семейства ISO 9000

Принципы менеджмента качества (ISO 9001:2005)

1. ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Организации зависят от своих потребителей, и поэтому им следовало бы понимать текущие и будущие потребности потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Ключевые выгоды: Повышенный оборот и доля на рынке, достигнутые за счет гибкой и быстрой реакции на рыночные возможности Более результативное использование ресурсов организации для повышения удовлетворенности потребителей Повышенная приверженность потребителей, приводящая к повторному бизнес-сотрудничеству Применение принципа "ориентация на потребителя" обычно приводит к: Изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей Обеспечению уверенности в том, что цели организации связаны с потребностями и ожиданиями потребителей Передаче (распространению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации Измерению удовлетворенности потребителей и последующим действиям, основанным на полученных результатах Системному подходу к менеджменту взаимоотношений с потребителями Обеспечению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон (таких как собственники, работники, поставщики, кредиторы, местные круги и общество в целом)

2. ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Руководители устанавливают единство цели и направления деятельности организации. Им следовало бы создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут стать полностью вовлеченными в деятельность по достижению целей организации. Ключевые выгоды: Работники будут понимать цели и задачи организации и будут мотивированы на их достижения Различные виды деятельности оцениваются, выстраиваются и осуществляются единообразным способом Неэффективные коммуникации (связи) между уровнями организации будут сведены к минимуму Применение принципа "лидерство руководителей" обычно приводит к: Учету потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, собственников, работников, поставщиков, кредиторов, местных кругов и общества в целом Установлению ясных представлений о будущем организации Установлению перспективных целей и задач Созданию и поддержанию общих ценностей, справедливости и этических моделей поведения на всех уровнях организации Установлению доверия и устранению страха Обеспечению работники необходимыми ресурсами, их подготовке и предоставлению свободы действий в рамках их ответственности и подотчетности Стимулированию, поощрению и признанию вклада работников

3. ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ

Работники всех уровней являются сутью организации, и их полное вовлечение позволяет использовать их способности для пользы организации. Ключевые выгоды: Мотивированные, преданные и вовлеченные работники внутри организации Нововведения и творческий подход при достижении целей организации Работники становятся ответственными за свою работу Работники стремятся участвовать и вносить вклад в постоянное улучшение Применение принципа "вовлечение работников" обычно приводит к тому, что: Работники понимают важность своего вклада и своей роли в организации Работники выявляют ограничения в своей деятельности Работники признают существование проблем и свою ответственность за их решение Работники оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и задач Работники активно ищут возможности для повышения своей компетентности, знаний и опыта Работники свободно делятся своими знаниями и опытом Работники открыто обсуждают проблемы и дела

4. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

Желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Ключевые выгоды: Снижение затрат и сокращение временного цикла за счет эффективного использования ресурсов Улучшенные, последовательные и предсказуемые результаты Четко сориентированные и выстроенные по приоритетам возможности для улучшения Применение принципа "процессный подход" обычно приводит к: Систематическому определению видов деятельности, необходимых для достижения желаемого результата Установлению четкой ответственности и подотчетности по управлению ключевыми видами деятельности Анализу и измерению способности ключевых видов деятельности Идентификации взаимосвязей между ключевыми видами деятельности внутри и между подразделениями организации. Концентрации внимания на тех факторах, которые будут улучшать ключевые виды деятельности организации – таких, как ресурсы, методы и материалы Оценке рисков, последствий и влияния видов деятельности на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны

5. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Идентификация, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей. Ключевые выгоды: Интеграция и выстраивание [в цепочку] тех процессов, которые будут наилучшим образом достигать желаемых результатов Способность фокусировать усилия на ключевых процессах Предоставление заинтересованным сторонам уверенности в том, что касается устойчивости, результативности и эффективности организации Применение принципа "системный подход " обычно приводит к: Структурированию системы для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом Пониманию взаимозависимостей между процессами системы Структурированным подходам, которые гармонизируют и интегрируют процессы Обеспечению лучшего понимания ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижению за счет этого межфункциональных барьеров Пониманию организационных возможностей и установлению требований к ресурсам до начала действий Нацеленности и определению того, как следует осуществлять конкретные виды деятельности внутри системы. Постоянному улучшению системы посредством [ее] измерения и оценки

6. ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следовало бы рассматривать в качестве ее неизменной цели Ключевые выгоды: Преимущества в деятельности за счет повышенных возможностей организации Нацеленность деятельности по улучшению на всех уровнях на достижение стратегических целей организации Гибкость с точки зрения быстроты реагирования на выявленные возможности Применение принципа «постоянного улучшения" обычно приводит к: Применению согласованного и распространенного по всей организации подхода к постоянному улучшению деятельности организации Обучению работников методам и инструментам непрерывного улучшения Созданию такой ситуации, когда постоянное улучшение продукции, процессов и системы становится целью каждого работника организации Установлению целей, которыми следует руководствоваться при осуществлении постоянного улучшения, и измерений, с помощью которых будет отслеживаться это улучшение Распознаванию (выявлению) и признанию улучшений

7. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ОСНОВАННЫХ НА ФАКТАХ

Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Ключевые выгоды: Обоснованные решения Повышенная способность демонстрировать результативность принятых ранее решений посредством ссылок на записи соответствующих фактов Повышенная способность анализировать, подвергать сомнению и изменять мнения и решения Применение принципа "основанный на фактах подход к принятию решению " обычно приводит к: Обеспечению уверенности в том, что данные и информация являются достаточно точными и достоверными Доступности данных для тех, кто в них нуждается Анализу данных и информации на основе санкционированных (допущенных) методов Принятию решений и мер, основанных на анализе фактов с учетом опыта и интуиции

8. ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ

Организация и ее поставщики зависят друг от друга, и взаимовыгодные отношения между ними повышают способность обеих сторон создавать ценности. Ключевые выгоды: Повышенная способность создавать ценности для обеих сторон Гибкость и быстрота совместной реакции на меняющийся рынок или потребности и ожидания потребителей Оптимизация затрат и ресурсов Применение принципа "взаимовыгодные отношения с поставщиками" обычно приводит к: Установлению взаимоотношений, которые обеспечивают баланс между краткосрочным выигрышем и долгосрочными соображениями Объединению практического опыта и ресурсов с опытом и ресурсами партнеров Идентификации и выбору ключевых поставщиков Ясной и открытой коммуникации Обмену информацией и планами на будущее Созданию совместных видов деятельности по развитию и улучшению Стимулированию, поощрению и признанию улучшений и достижений у поставщиков

Универсальная Модель системы менеджмента, ПРИМЕНЯЕМАЯ в международных стандартах ISO

Потребители (и другие заинтере-сованные стороны)

ТРЕБОВАНИЯ

Источник: Международные стандарты семейства ИСО 9000

A

Act Как улучшить в следующий раз?

P

Plan Что делать? Как делать?

C

Check Результативно? Эффективно?

D

Do Делайте то, что и как было запланировано

P – планируй D – осуществляй С – проверяй А – корректируй, внедряй, изменения для улучшения

ЦИКЛ ШУХАРТА-ДЕМИНГА

Цикл PDCA лежит в основе стандартов ISO по менеджменту

«Бережливое производство» как современная концепция производственной логистики

ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ КОНЦЕПЦИИ «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА»

Основателем подхода считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Тойоты Система Тойоты стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean, что переводится как «Бережливое производство»

Фото: http://www.sdr.com.br/

Идея непрерывности производства впервые появляется у Генри Форда. В 1903 он основал "Форд мотор", которая впоследствии стала одной из крупнейших в мире автомобильных компаний. На своих заводах широко внедрял стандартизацию и ввёл конвейерную сборку. Свои представления об организации труда и производства изложил в произведениях "Моя жизнь и работа" (1922), "Сегодня и завтра" (1926), "Движение вперёд" (1930).

Фото: http://freelance.ru/users/Alexusiss/?work=685568 /

Уильям Эдвардс Деминг: концепция «встроенное качество - не бери, не делай, не передавай брак!» Специалист в области менеджмента качества; Основоположник всеобщего управления качеством; Консультант крупных американских и японских компаний в области управления качеством Автор «японского экономического чуда», «национальный герой Японии»

Фото: http:// www.citatecelebre.eu

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству под редакцией Ч. Марвински, Д. Шука, с. 21.

ОБЩЕЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА - достигнутые результаты по отношению к использованным ресурсам Достигнутые результаты Эффективность = Использованные ресурсы

СОВМЕЩАЯ ПОНЯТИЯ: ЭФФЕКТИВНОСТЬ И БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Система организации и управления бизнесом, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей при одновременном сокращении всех видов затрат

Достигнутые результаты Эффективность = Использованные ресурсы

Принципы бережливого производства

ПРИНЦИПЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

БАЗОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ СОКРАЩЕНИЯ ПОТЕРЬ

Описание потока создания ценности «как есть» (описание текущего состояния производственной системы) Анализ ситуации, выявление потерь всех видов Описание будущего/целевого потока создания ценности «как должно быть» (без потерь) Планирование и реализация мероприятий по сокращению/устранению потерь для достижения целевого состояния Стандартизация результатов

На каждом этапе могут использоваться различные инструменты бережливого производства

КАРТА ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

схема, изображающая каждый этап движения потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя

Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству под редакцией Ч. Марвински, Д. Шука

Для чего нужна карта потока создания ценности?

Что может отражать карта текущего состояния

Текущее состояние процессов Потери, имеющиеся в процессах Цифровые данные, описывающие процессы: Время обработки Размер партий Время переналадки Доля брака Доступность оборудования Время производства Текущий спрос Текущий уровень удовлетворения спроса

Распространенные (необязательные) обозначения на картах потока создания ценности

Литература по построению карт потока создания ценности

Майк Ротер, Джон Шук «Учитесь видеть бизнес-процессы», М, Альпина, 2008

Построение карты потока создания ценности - практическая работа

КЛАССИФИКАЦИЯ ПОТЕРЬ В БЕРЕЖЛИВОМ ПРОИЗВОДСТВЕ

Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству под редакцией Ч. Марвински, Д. Шука,

7 видов потерь Тайити Оно

Дефекты Запасы Движения людей Перемещение материалов Ожидание Излишняя обработка Перепроизводство

Материалы с сайта WKazarin.ru

8-й вид потерь

Нереализованный человеческий потенциал

Рисунок: http://tokarevs.ru/

1. Дефекты

Производство некачественной продукции, наличие брака, неверной информации, переделки продукции на стадии производства, инспектирование брака

Фото: stock.xchng

2. Запасы

Любые материалы в рабочей зоне, кроме тех, которые немедленно необходимы для следующей операции или процесса

3. Движения людей

Любое перемещение людей, которое не добавляет ценности продукту или услуге, например поиск деталей, инструмента, подъем и опускание тяжелых предметов там, где можно организовать процесс иначе

4. Перемещение материалов

Перемещение материалов из одной части компании в другую, например из производства на склад, а затем обратно в производство, перевозка из одного здания в другое, использование кранов, погрузчиков, специальных видов транспорта

5. Ожидание

Простой из-за нехватки материалов, информации, станков или когда не получены санкции на выполнение тех или иных действий.

6. Излишняя обработка

Операции, на которых создается избыточное качество, на которых исправляются ранее созданные дефекты, либо операции, усложненные из-за несоответствия деталей или инструмента

Фото: http://wkazarin.ru/

7. Перепроизводство

Производство такого количества продукции (услуг), которое превышает потребности следующего процесса, внутреннего или внешнего потребителя

Фото: http://carfreeusa.blogspot.com/

8. Неиспользованный человеческий потенциал

Выполнение опытным работником операций, которые не требуют высокой квалификации Отказ от использования личных качеств, знаний и умений сотрудников, которые лежат вне рамок выполнения традиционных «должностных обязанностей» Смекалки Изобретательности Навыков и знаний из других сфер деятельности и отраслей

Анализ потерь - практическая работа

Инструментарий бережливого производства

Система 5S

Получила название от первых букв пяти японских слов

Сортировка. Освобождение рабочих мест от того, что не требуется при выполнении текущих операций Соблюдение порядка. Расположение предметов таким образом, чтобы их было легко находить, использовать и возвращать на место любому работнику Содержание в чистоте. Регулярные системные действия по поддержанию рабочих мест в чистоте Стандартизация. Метод, с помощью которого можно добиться стабильности результатов при выполнении процедур предыдущих этапов Совершенствование. Каждый работник ищет возможности для улучшений на своем рабочем месте

Сортировка. Освобождение рабочих мест от того, что не требуется при выполнении текущих операций

Что нужно? Сколько нужно? Когда нужно?

«Кампания красных ярлыков» - простой метод, позволяющий определить потенциально ненужные на рабочих местах предметы, оценить степень их полезности и принять решение об их дальнейшем местонахождении

«Зона карантина» - пространство, где хранятся помеченные красными ярлыками предметы, ожидающие дальнейшего оценивания

Локальная зона карантина

Центральная зона карантина

2. Соблюдение порядка. Расположение предметов таким образом, чтобы их было легко находить, использовать и возвращать на место любому работнику

Предметы размещены так, что их легко использовать, и маркированы таким образом, чтобы любой рабочий мог быстро найти то, что ему необходимо

3. Содержание в чистоте. Регулярные системные действия по поддержанию рабочих мест в чистоте

Разработать график ежедневной уборки на рабочих местах Поместить в цехе/на участке экран чистоты. Мастер ежедневно отмечает оценку состояния рабочих мест и качества уборки Использовать контрольные листки уборки

4. Стандартизация. Метод, с помощью которого можно добиться стабильности результатов при выполнении процедур предыдущих этапов

Что подлежит стандартизации

Графическое описание деятельности участка; Демонстрации достижений бригадами применительно практики 5S Размещение наглядного информационного материала; Схемы расположения материала, инструмента, оснастки; Схемы материальных потоков участков; Стандартизация рабочих мест и идентификация персонала Создание и ведение экрана 5S; Разработка Инструкции или стандарта по внедрению практики 5S

5. Совершенствование. Каждый работник ищет возможности для улучшений на своем рабочем месте

С целью демонстрации предложений по улучшению руководители групп 5S проводят следующую работу: Разрабатывают методику оценки состояния участков в соответствии критериями 5S Производят оценку состояния участков Определяют предложения по улучшению с членами групп Обсуждают в группах предложения по улучшению Документируют предложения по улучшению и представляют их руководству Внедряют улучшения

Кайдзен

Непрерывное совершенствование всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Кай Дзен

философия постепенного, эволюционного совершенствования. Процесс совершенствования состоит из внесения множества маленьких улучшений, из которых складывается большой эффект.

Два уровня кайдзен

Кайдзен системы или потока, ориентированный на поток создания ценности в целом. Зона ответственности менеджеров Кайдзен процесса, ориентированный на отдельные процессы Зона ответственности рабочих команд

Два подхода к непрерывным улучшениям

Система подачи кайдзен-предложений Кайдзен-мероприятия

http://www.kaizensensei.org http://www.gembapantarei.com

Система подачи предложений

Работник делает предложение по улучшению Предложение рассматривается Принимается решение – внедрять или нет Происходит внедрение предложения Работник поощряется за вклад (в том числе и в виде процента от экономического эффекта)

Кайдзен-мероприятие

Практический семинар, в течение которого проводится обучение определенным инструментам бережливого производства с последующим применением на конкретном участке: Внедрение 5S Создание супермаркета Построение рабочей ячейки Внедрение быстрой переналадки …

Визуализация

Расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Отсутствие визуализации вызывает вопросы

Сколько здесь должно работать человек? Сколько они должны выпустить продукции? Сколько заготовлено задела на сборку разными бригадами? Сколько тут ненужного оборудования? Сколько сделано брака?

«Визуально понятное» пространство

Пример: визуализация рабочего графика в локомотивном ремонтном депо

Стандартизированные рабочие инструкции

Повышают стабильность и воспроизводимость технологии Способствуют повышению эффективности обучения

Канбан

Канбан (яп. – бирка, значок) – средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе

Быстрая переналадка

Быстрая переналадка или SMED* – методика сокращения длительности остановки станка во время его переналадки.

Цели внедрения быстрой переналадки

Снизить простои оборудования Сократить размеры производственных партий Сократить запасы незавершенного производства – межоперационные запасы деталей, материалов, полуфабрикатов Расширить ассортимент продукции

*SMED - single minute exchange of die – замена штампа за считанные минуты

Операции переналадки делятся на две категории:

Внешние операции переналадки Внутренние операции переналадки

Вытягивающее производство

Метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям Правило любой операции вытягивающего производства: Выполнять только те заказы, которые поступают непосредственно от следующей операции. Если для следующей операции не требуется ничего производить, следует остановить работу.

Логика вытягивающего производства

Прибыль от производства увеличивается, если повышается скорость производства Скорость производства повышается, если запасы в производстве снижаются Запасы в производстве снижаются, если производится только то, что нужно для выполнения заказов Если каждый станок производит только то, что требуется для следующей операции, повышается прибыль Станки должны выпускать только то, что нужно для следующих операций

Как работать в режиме вытягивания

Выполнять работу, только когда появляется заказ с последующей операции Остановить работу, если заказов нет Устранить все возможные причины брака (не производить и не передавать брак на следующую операцию)

Фото: http://www.dreamstime.com

Пока-ёкэ

Пока-ёкэ (яп. - защита от ошибок) – устройства или процедуры, которые предотвращают появление дефектов в производственных процессах.

http://www.indiamart.com

Пока-ёке. Пример 1.

Форма изделия такова, что его нельзя установить для обработки или использования в неправильном положении (вверх ногами или задом наперед)

Пока-ёке. Пример 2.

Фотоэлемент, который срабатывает, если человек пересекает (или наоборот – не пересекает) невидимую контрольную линию. Например, сборщик должен обязательно взять и использовать определенную деталь.

http://www.kind-ag.de/

Совершенствование производственной логистики - практическая работа

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ И ТЕРПЕНИЕ!

Соловьев Богдан Анатольевич, к.э.н., доцент Тел. 8(909)2141702 bsolovev@gmail.com