Презентация "Тема лекции: «Формирование управленческой команды»" – проект, доклад

Тема лекции: «Формирование управленческой команды»

ВВЕДЕНИЕ 1. Типология формирования команд 2. Динамика управленческой команды 3. Критерии эффективно работающей команды 4. Этапы формирования управленческой команды 5.Модель формирования управленческой команды 6. Как создать эффективную управленческую команду 7. Как повысить эффективность управленческой команды ЗАКЛЮЧЕНИЕ Список использованных источников

ПЛАН

введение

Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало применима.

Причин тому две:

резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям существенное повышение доли творческого труда сотрудников

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения, вынуждает компании нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов.

Таким образом, для тех компаний, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности.

Типология формирования команд

Управленческая команда

группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности , которой призвана заниматься команда.

Команды

занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности.

занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений.

управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели.

Динамика управленческой команды

Выделяют следующие стадии развития команды:

1. Стадия формирования

5. Стадия распада

4. Стадия деятельности

3. Стадия нормализации

2. Стадия психологической напряженности

характеризуется тем, что члены будущей команды осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе.

стадия формирования

Это – стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена команды

Первая стадия

СТАДИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ НАПРЯЖЕННОСТИ

Часто ее еще называют стадией шторминга из-за того, что это стадия «бурления» и мощного противостояния различных тенденций и устремлений членов команды.

Вторая стадия

Для этой стадии характерно

Сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества

Резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;

Продолжение обсуждения проблем среди членов группы, даже когда они договариваются о конкретном результате

Оборонительность и соревновательность, разбивка на фракции и выбор союзников, борьба за лидерство;

Установление нереалистических целей;

1 3 4 5 2

Со временем, однако, членам команды удается по большей части спорных вопросов выработать единую позицию, зафиксировать свои командные роли, взаимные статусы и правила взаимодействия друг с другом. Происходит процесс выработки некой «командной культуры»

Третья стадия

СТАДИЯ НОРМАЛИЗАЦИИ

На этой стадии члены группы соглашаются с ролями, предложенными им командой, критика становится конструктивной, появляется и активно развивается взаимопомощь, вырабатываются механизмы «мягкого» разрешения конфликтов, возникает «командная солидарность» и чувство принадлежности к команде.

Четвертая стадия

СТАДИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Это та стадия, ради которой и шла эволюция команды. На этой стадии команда начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены команды уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли.

На стадии деятельности члены команды понимают личностные и групповые процессы, происходящие в команде, сильные и слабые стороны друг друга

Одним из главных мотивирующих факторов становится удовлетворение от результатов командной деятельности.

Пятая стадия Стадия распада

Как и любой объект или процесс в природе, командная деятельность также имеет свой конец. В конечную стадию своего генезиса – СТАДИЮ РАСПАДА, команда может вступить по разным причинам.

это достижение командой стоящей перед ней целей

ПРИЧИНЫ

потеря веры ее членов в возможность её осуществления в реальное время

И в первом, и во втором случае, если команда не расформировывается достаточно быстро, то в ней начинают прогрессировать деструктивные процессы: расцветает интриганство, начинают происходить явления саботажа, члены команды начинают терять доверие к своему лидеру и перестают поддерживать «командную культуру».

Критерии эффективно работающей команды

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА ЛЕГКО СОБИРАЕТСЯ ВМЕСТЕ

Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ ИМЕЮТ ЕДИНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОБ ОБЩЕКОМАНДНЫХ ЦЕЛЯХ И ЗАДАЧАХ, ПЕРСПЕКТИВАХ РАЗВИТИЯ

Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом.

КАЖДЫЙ ЧЛЕН КОМАНДЫ ИМЕЕТ ЛИЧНУЮ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ В ДОСТИЖЕНИИ КОМАНДНЫХ ЦЕЛЕЙ.

Эффективностоь мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств.

ИНФОРМАЦИЯ ВНУТРИ КОМАНДЫ ПЕРЕДАЕТСЯ БЕЗ ЗАТРУДНЕНИЙ И ИСКАЖЕНИЙ.

Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти «перехват» управления

ЕДИНАЯ СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ И ЕДИНСТВО ПРАВИЛ ВНУТРИ КОМАНДЫ.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде.

ЕДИНЫЙ ЛИДЕР, ПРИЗНАННЫЙ КОМАНДОЙ.

Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие.

6

Этапы формирования управленческой команды

1. Определение цели формирования управленческой команды проекта.

2. Принятие решения о лидерстве внутри формируемой управленческой команды

6. Налаживание коммуникативных связей между членами команды проекта, формирование деловой атмосферы .

7. Распределение обязанностей между членами команды в соответствии с их особенностями.

4. Подбор членов управленческой команды с учетом их индивидуальных особенностей, диагностика сильных и слабых сторон команды

5. Согласование целей кандидатов в члены управленческой команды с целями формируемой команды проекта.

9. Завершение проекта. Анализ результатов и командного взаимодействия.

3. Согласование индивидуальных целей лидера с целями проекта. Мотивация лидера

8. Развитие командного взаимодействия. Эффективное функционирование команды.

Модель формирования управленческой команды

Видение

Лидерство в команде

Распределение обязанностей и ответственности

Завершение проекта

Развитие командной деятельности

Подбор членов команды

Цепь формирования команды

Формирование коммуникативных связей

Таким образом, процесс формирования команды проекта начинается с момента возникновения видения проекта и заканчивается в момент завершения проекта.

Как создать эффективную управленческую команду

При создании управленческой команды необходимо ответить на несколько принципиальных вопросов:

Какова будет ее численность?

Для каких целей создается команда?

Кто возглавит команду?

Цель

Создание управленческой команды, как и любой другой процесс, следует начинать с определения целей.

Наличие четкой вербализованной цели позволяет быстрее и осознаннее находить ответы на все остальные стратегические вопросы и направлять все усилия только в нужном направлении.

Лидер

Так как верхняя граница эффективности будущей управленческой команды во многом определяется качествами ее лидера, то создание такой команды всегда (если есть такая возможность) следует начинать с поиска лидера, а остальных членов команды подбирать уже под него.

Формальным способом получения власти в команде является такой способ, когда руководитель команды назначается сверху, официальным приказом.

Такой путь является общепринятым и простейшим вариантом заполнения руководящих вакансий, а также, зачастую, наиболее эффективным. Но только не тогда, когда от команды требуется хорошо координированная, «командная» работа.

Очевидно, что команда будет наиболее эффективна только в том случае, когда роли «формального» и «неформального» лидеров будут исполняться одним человеком.

Численность

Для формирования эффективной команды необходимо её компоновать так, чтобы равными между собой по профессиональным и социальным статусам членами команды руководил лидер, бесспорно превосходящий их по социальным и профессиональным параметрам.

Авторы большинства работ по менеджменту сходятся в том, что в рамках решения большинства управленческих задач максимальным числом человек, которыми, без резкой потери эффективности, способен управлять руководитель, является количество в размере пяти-девяти (в зависимости от задач, решаемых данным коллективом) человек.

Эта граница весьма условна, так как если перед командой будет стоять сложная задача, требующая повышенной координации от своих членов, то эту границу стоит сдвигать в сторону уменьшения

С другой стороны, эффективность команды растёт вместе с количеством членов группы до тех пор, пока не возникает эффект снижения эффективности вследствие падения управляемости.

Как повысить эффективность управленческой команды

Так как «командность» определяется двумя факторами:

наличием в команде ярко выраженного лидера

наличием доверия к лидеру со стороны других членов команды

то повышать командную эффективность можно двумя путями:

укрепляя положение лидера

повышая уровень доверия к нему

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Представление о качествах менеджеров, не врожденных, а складывающихся в результате полученного опыта и обучения, а следовательно и поддающихся изменению, связано с теорией и практикой создания управленческих команд.

Термин «управленческая команда» стал модным в России, между тем, как и многие другие пришедшие из западной практики слова, он наполняется содержанием в большой степени произвольно, и каждый вкладывает в него свое понимание. Часто при этом подразумевается, что управленческая команда — это группа единомышленников, друзей, где «все как один» и на каждого можно положиться.

Однако в управлении, как и в спорте, откуда пришел термин «команда», эмоциональная составляющая является лишь одним из условий, а часто — следствием особой формы организации. Главным условием командных отношений является стопроцентная ответственность каждого из участников за результат общей деятельности и персональная ответственность за свой участок, выполнение своих функций.

Вольфан Крюгер. Taschen guide. Руководство командой. Омега-Л. Москва--2005.60с; Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Издание 3-е--Ростов н/Д: Феникс, 2006. Виханский О. С., Наумов А.И. «Менеджмент» : Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с. Р. Мередит Белбин «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» /Перевод с англ. М.: HIPPO, 2003 Г.Н.Сартан «Тренинг командообразования», изд-во «Речь», 2005

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ