Презентация "Управление изменениями" – проект, доклад

Управление изменениями

к.т.н., доцент кафедры «Экономика и управление на транспорте» Иванова Елена Алексеевна

Иванова Е.А., ИЭФ МИИТ

«Нет ничего более постоянного, чем перемены» Гераклит Эфесский 6-5 в. до н.э. Хендрик Тербрюгген. Гераклит Эфесский

Цель курса:

Овладение студентами знанием причин необходимости организационных изменений и наработанными практическими приемами их реализации Изучение теоретических моделей и методов управления изменениями Понимание связи организационных изменений и стратегии компании Обзор основных инструментов управления изменениями в организациях

Задачи курса:

Литература

1. Блинов А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / Блинов А.О., Угрюмова Н.В..- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014.- 304 с. 2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. Под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с. 3. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. 4. Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие. – М.: Магистр, 2009. – 333 с. 5. Теория организации и организационное поведение: учебник для магистров/ под ред. Г.Р.Латифуллина, О.Н.Громовой, А.В.Райченко.- М.: Издательство Юрайт, 2014 .- 471 с.

Раздел 1. Теоретические основы управления изменениями

Тема 1. Основные тенденции и закономерности развития организации

Лекция 1. Организация как система, системные свойства организации

Триединство понятия «организация»

Взаимосвязь частей (строение)

(действие)

Организация (социальная) как объект — это объединение людей, являющееся элементом или частью общественной структуры и выполняющее определенные функции. Организация как действие, процесс — это совокупность мероприятий, обеспечивающих взаимосвязь (связи) между элементами системы в процессе ее существования. Организация как строение — это внутренняя взаимосвязь, согласованность, упорядоченность частей целого, обусловленная его строением .

Организация характеризует

Объективные, субъективные и смешанные процессы и системы в материальном, интеллектуальном и смешанном выражении [5].

Социальная организация – это объединение людей, направленное на достижение определенных целей Организация (фирма) – это объединение составляющих = = коллектив U МТБ U Ф U П U ИС U . . . МТБ – материально-техническая база Ф - финансы П - производство ИС - информационная система обеспечения деятельности

Мотивы объединения людей в организации

Система – это единое целое, созданное из интегрированных частей и элементов для целенаправленной деятельности. Системы бывают:

Технические (объект управления – техника) Биологические (самоуправление в живой природе либо объект управления – человек как биологическая система) Социальные (наличие человека как объекта внешнего управления его действиями и сознанием, может включать также биологическую и техническую подсистему)

Системы бывают:

Закрытые (игнорируют любые внешние воздействия, в чистом виде ничего не получают извне и ничего не отдают) или открытые (обменивается с внешней средой ресурсами и продуктами). Искусственные (созданы человеком для выполнения неких программ и целей) или естественные (создаются природой, человеком для реализации целей мирового существования). Детерминированные (предсказуемые) или стохастические (вероятностные). Мягкие (высокая чувствительность к внешним воздействиям и низкая устойчивость) или жесткие.

Социальная организация -

это сложная, открытая, управляемая, динамическая система с целенаправленным действием. Системный подход - методология познания составных частей через целое и целого через составные части.

Признаки системы, свойственные организации (свойства систем):

Множество элементов Единство главной цели для всех элементов Относительная самостоятельность всех элементов Связность. Элементы набора могут действовать только вместе друг с другом, иначе эффективность их деятельности резко снижается Эмерджентность - наличие у системы особых свойств, не присущих её подсистемам и блокам, а также сумме элементов, не связанных особыми системообразующими связями. Потенциал системы может быть больше, равным или меньшим суммы потенциалов составляющих ее элементов Самосохранение. Система стремится сохранить свою структуру неизменной при наличии возмущающих воздействий Целостность и единство элементов структуры Четко выраженная потребность в управлении

Три основных принципа управляемой системы:

принцип обоснованности: организация подчиняется определенным закономерностям, определяющим ее внутренние причинно-следственные связи, ее функционирование и существование; принцип целенаправленности: организации свойственно стремление к достижению поставленной цели, обеспечивающей со временем новое состояние организационной системы; принцип моделируемости: организация как сложная система может быть представлена конечным множеством моделей, каждая из которых отражает определенную грань ее сущности.

Объекты внешней среды деловой организации

Внутренняя среда организации ресурсы, кадры, оборудование, информация, технологии...

Функции государства

установление нормативных требований к содержанию и качеству предпринимательской деятельности (стандарты качества, экологические требования, санитарные нормативы и т.д.); определение процедур ведения хозяйственных дел путем выдачи лицензий, принятия документов о порядке осуществления хозяйственной деятельности; осуществление контроля и надзора за соблюдением законности и предпринимательской деятельности; введение запретов и санкций за нарушение норм законодательства.

Внутренняя среда организации

ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура имидж организации

Схема функционирования системы

Обработка входного воздействия

Система Обратная связь Вход Выход

Этапы управления на основе системного подхода:

Определение сферы, уточнение области и масштабов деятельности субъекта управления; ориентировочное установление адекватных сфер, областей и масштабов деятельности, информационных потребностей. Установление цели исследования: определение функции системы, ее структуры, механизмов управления и функционирования. Определение основных критериев, характеризующих целенаправленное действие системы, основных ограничений и условий существования (функционирования). Осуществление необходимых исследований (системный анализ). Разработка альтернативных вариантов решения определенных проблем и выбор оптимального варианта по каждой задаче с применением экспертных оценок, в том числе и независимых экспертов.

Этапы управления на основе системного подхода (продолжение):

Составление модели функционирования системы с учетом всех существующих факторов. Значимость факторов определяется по их влиянию на определяющие критерии цели. Оптимизация модели функционирования или работы системы. Выбор решений по критерию эффективности при достижении цели. Проектирование оптимальных структур и функциональных действий системы. Определение оптимальной схемы их регулирования и управления. Контроль над работой системы, определение ее надежности и работоспособности. Установление надежной обратной связи по результатам функционирования.

Техническая организация – это реально?

Живые организации - это естественное продолжение эволюции окружающего нас мира. Основой живых организаций являются биологические законы и принципы существования вида. Организации могут быть техническими, биологическими и социальными. Примером технической организации является компьютер, автомобиль и т.д. Каждый человек находится во взаимосвязи в техническими организациями. Кто-то с удовольствием их применяет и понимает, для кого-то они недоступны. Интерфейс с техническими организациями достаточно сложный. Техническая организация еще не всегда выступает как инициатор диалога с человеком. А это уже необходимо. Существует правительственная программа по созданию "живых систем", в том числе и "живых машин". Источник: http://alive-decisions.narod.ru/organization1.html

Лекция 2. Теория жизненных циклов организаций (закон онтогенеза)

«Точная модель жизненного цикла может обеспечить график прибавления уровней управления, формализуя организационные процедуры и системы и пересматривая приоритеты организации. Она может помочь менеджменту знать, когда отказаться от заботливо выращенных в прошлом стратегий или процедур, которые только препятствуют будущему росту». С. Х. Хэнкс

Факторы, влияющие на среднюю продолжительность жизни организаций:

размер организации, отрасль деятельности, тип производимой продукции или предоставляемых услуг, степень комбинирования и диверсификации, технический уровень производства, общее состояние рыночной конъюнктуры, уровень менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная культура, уровень издержек) и др.

Анализ моделей жизненных циклов организации

Теория жизненного цикла Ларри Грейнера

Модель разработана в 1970-х В 1998 году Грейнер добавил шестой этап, а именно «рост через создание альянсов». Кризис пятого этапа был обозначен как «кризис роста»

Теория жизненного цикла Л. Грейнера

Каждая фаза начинается с периода развития, затем следуют устойчивый рост и стабильность, а в завершении фазы - революционный период организационных изменений. Задача руководства организации на каждом из этапов - поиск новых методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Высокий темп роста отрасли, в которой работает компания, обусловливает ее быстрый переход с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является результатом предыдущей и основанием следующей. Если организация стремится к росту, то дальнейшие действия ее руководства подробно определены.

Этап 1. Творческая фаза роста

• Основатель (основатели) организации, как правило, имеет какие-либо технические или предпринимательские навыки, умения, способности. Он не столько сконцентрированы на менеджерских функциях, сколько на производстве и продаже нового «продукта» (услуги). • Коммуникации между сотрудниками носят, скорее, неформальный характер. • Достаточно продолжительная работа вознаграждается сравнительно невысокими (средними) зарплатами. • Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется устойчивой связью с соответствующими рыночными нишами.

Этап 2. Направленный рост

• Функционально-ориентированный подход к управлению с четко определенными ролями и должностными обязанностями. • Применение системы учета и отчетности, в особенности в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т. п. • Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывание стандартов качества. • Коммуникации становятся более формальными и обезличенными. • Новый менеджер и его основные помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Этап З. Рост через делегирование

Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Этап 4. Рост через координацию

• Внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования. • Привлечение специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля. • Применение процедур тщательного мониторинга капитальных расходов. • Функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат». • Делегирование функций обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре. • Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Этап 5. Рост через сотрудничество

• Решение проблем посредством командного взаимодействия менеджеров. • Команды комбинируются по кросс-функциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур). • Снижение количества корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. • Реализация образовательных программ повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений. • Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы. • Приоритетным направлением является инновационный подход.

На основании модели Грейнера можно сделать следующие выводы: руководство должно быть готово отказаться от существующих структур, прежде чем революционная стадия обострит ситуацию; эволюционный этап не наступает автоматически, а является следствием борьбы за выживание; история компании значительно определяет то, что будет происходить с ней позднее; менеджеры должны быть способны предсказывать будущие организационные проблемы.

Ограничения модели: Модель ограничивается объяснением развития организации на стадии роста, применима преимущественно к крупным организациям. Уделяется внимание вопросам управления (управленческие, организационные практики), их временной природе. Фактически это означает, что модель описывает не развитие организации, а трансформацию со временем ее системы управления.

Теория жизненного цикла И.Адизеса

http://russia.adizes.com/biblioteka/video/lekcii/ Лекции 4-8

Жизненный цикл и природа проблем

Каждая система имеет свой жизненный цикл Системы следуют предсказуемым моделям поведения На каждом этапе цикла системы обнаруживают определенные трудности или временные проблемы, с которыми они должны справиться

Как определить возраст организации

Четыре управленческих функции менеджмента:

Р (producing results) - результативность в краткосрочном периоде, обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов. А (administration) - администрирование, эффективность в краткосрочном периоде, систематизация, определение рутин и процедур, построение эффективной системы управления. Е (entrepreneurship) - предпринимательство, инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям. I (integration) - интеграция, обеспечение того, чтобы в организации не было незаменимых людей, создание командного взаимодействия, сотрудничества.

Жизненный цикл организации (И.Адизес)

Первая стадия - «Выхаживание» (Coиrtship). Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация рассматривается только в качестве идеи у будущего основателя.

Пример: производство соли (Сергей) *ROI – доходность инвестиций

Вторая стадия - «Младенчество» (Infancy). Предпринимательская энергия трансформируется в устойчивые денежные потоки. Продажи - это критический период, поскольку без денежных потоков компания не сможет выжить. На этой стадии чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. Основные характеристики: - ориентация на действия, результат, продажи; - практическое отсутствие систем, процедур и правил; - высокая уязвимость компании, что вызывает необходимость в постоянном антикризисном управлении; - единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

Дикие годы: стадия «давай-давай» (Go-Go). На данной стадии компания имеет хорошие финансовые средства, продажи возрастают. Компания нуждается в реструктуризации. Лидеры организаций, находящихся в этой стадии, придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Компания ориентирована на людей, а не на задачи. Компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение. Компания, не способная на стадии «давай-давай» развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую ловушку основателя. Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и войти в следующую стадию - «Юности», организация должна перейти к профессиональному менеджменту.

Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence). Если переход от «Ухаживания» к «Младенчеству» - это физическое рождение, то стадия «Юность» - это эмоциональное перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни основателя. Осуществляется: Делегирование полномочий: установление новой организационной среды, основанной на правилах и процедурах. Руководитель компании не может быть специалистом по всем вопросам управления. Изменение в руководстве: переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На этой стадии происходит отделение менеджмента от собственности. Переориентация целей: смена основных приоритетов организации и переход от целей «больше - это лучше» к целям «лучше - это больше»; от целей «работать много» к целям «работать умнее». Этому процессу сопутствуют конфликты, возникающие в компании между: - «старослужащими» и «новичками»; - основателями и профессиональными менеджерами; - основателями и их компаниями; - корпоративными и индивидуальными целями.

«Расцвет». Переход на данную стадию жизненного цикла осуществим в том случае, если компания создает эффективную систему управления и успешно разрешает все конфликты. Характеристики организации на этой стадии: - разделяемые всеми видение и организационные ценности; - контролируемая и развиваемая креативность; - изменение приоритетов; - функциональные системы и организационная структура; - ожидаемое превосходство на рынке; - рост как в продажах, так и в прибылях; - организационная плодовитость; - между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.

И.Адизес

Старение организации: «Аристократизм» (Aristocrasy). На этой стадии укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьерного роста достигают «серые» сотрудники, важным достоинством которых является умение «не высовываться». Блокируется обсуждение реально существующих проблем. В избегании конфликтов изменения минимизируются. Характеристики организации: - снижение интереса к завоеванию новых рынков; - акцент, скорее, на прошлые достижения, чем на будущее видение; - подозрительное отношение к любым изменениям; - больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям; - большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются; - формализация в одежде, обращении и традициях.

«Салем Сити» (Saleт City)*. Для организаций характерны следующие поведенческие характеристики: - люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами; - вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подсиживая и дискредитируя друг друга; внутренняя борьба затягивает каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей своих клиентов. * город в США, известный громкими судебными делами против "ведьм" в 1690-х гг.

«Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). Характеристики «бюрократической» организации: - чрезмерное количество процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании; - отсутствие чувства контроля у руководства организации; - приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны. Жизнь организации могут продлить государственная поддержка или национализация.

Залог «вечной молодости» организации -

проактивность менеджмента и готовность организации к необходимым переменам

Тема 2. Эволюция теории организационных изменений Лекция 3. Понятие и развитие теории организационных изменений

Организация вынуждена оперативно и интерактивно адаптироваться к меняющимся внешним условиям

Изменения в организации

можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы Ключевые факторы ускоряющихся перемен: более требовательные покупатели, глобализация, технологии, в том числе неинформационные, ответственность организаций, люди (работники) и т.д.

Политический.

Основной целью изменений и нововведений

следует считать достижение более высоких результатов. Организационные изменения затрагивают внутри организации: Д. Бодди и Р. Пэйтон: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть. Ф.Ж.Гуияр и Д.Н.Келли: организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы (хотя и с разной скоростью) по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению. Менеджеры могут сконцентрироваться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология [1]. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие.

Таити Оно (Япония, Тойота)

Уровни организационных изменений

Изменение проектов - это последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном периоде, особенно если они ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Успех зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Организации - проводники изменений. Компании, способные непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

Изменение -

это переход на качественно новый уровень развития организации, позволяющий расширить представление о конкурентных преимуществах и переосмыслить потенциал как отдельных сотрудников, так и подразделений организации, достигнуть нового положения на рынке продуктов/услуг, существенно обогатив корпоративную культуру и философию [1].

Классификация организационных изменений

Контрольные вопросы:

Что понимают под термином «организация»? Какие свойства систем характерны для социальной организации? Что такое жизненный цикл организации? Поясните суть теории жизненного цикла Л.Грейнера Поясните суть модели жизненного цикла И.Адизеса Какие элементы организации должны затрагивать организационные перемены? Можно ли изменить один из них, оставив остальные без изменений? Почему?

Тема 3. Сопротивление персонала изменениям и методы его преодоления Лекция 4. Причины сопротивления изменениям и методы его преодоления

«…организация, работающая успешно, отличается от остальных тем, что специально принимает меры, чтобы пережить изменения спокойно. Минимальная цель управления изменениями- смягчить их воздействие на организацию и ее служащих». Майкл Армстронг, американский исследователь в области управления человеческими ресурсами

Основные причины сопротивления изменениям (М. Армстронг)

Неприятие нового Экономический страх Неудобство Неопределенность Символический страх - небольшие изменения символизируют возможные значительные потери Угроза межличностным отношениям Угроза статусу или квалификации Страх несоответствия компетентности

Личные и структурные барьеры как причины сопротивления переменам

Личные барьеры: • страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному; • потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабочего места; • отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда); • угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям; • невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц; • недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.

Барьеры на уровне организации (структурные): • инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; • взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно несогласованное изменение тормозит реализацию всего проекта; • сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»; • прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений; • сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Три основные причины негативного отношения к изменениям (Стюарт Хеллер):

Рациональный тип негативного отношения заключается в непонимании деталей плана, уверенности в том, что перемены не являются необходимыми, неверии в эффективность перемен, ожидании негативных последствий. Личный тип негативного отношения подразумевает страх потери работы, беспокойство по поводу будущего, обиду на получаемую в ходе осуществления перемен критику, страх вмешательства со стороны руководства. Эмоциональный тип негативного отношения проявляется в общей склонности к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, недостатке вовлеченности, апатии к инициативам, шоке, недоверии к мотивам, вызвавшим перемены.

С.Хеллер рекомендует следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

Рациональный тип негативного отношения: Ясно и подробно объяснить план действий. Описать, что бы случилось, если бы изменения не начались. Вовлекать каждого в команды повышения качества, демонстрировать эффективность изменений. Создать действующую снизу вверх программу для реорганизации систем и процессов.

Личный тип негативного отношения: Сделать акцент на улучшение перспектив работы на будущее для каждого. Представить позитивные и вдохновляющие планы. Принять ответственность за прошлые неудачи. Представить сценарий предполагаемых выгод как результат основных изменений.

Эмоциональный тип негативного отношения: Показать на примерах, почему старые способы больше не работают. Организовать встречи для сообщения сотрудникам деталей плана перемен. Продемонстрировать, что новая политика не является временной красивой инициативой. Объяснить причины изменений и пообещать включенность сотрудника в их процесс. Быть полностью искренним и отвечать на все вопросы.

Американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали причины сопротивления изменениям по схеме «технология - политика - культура»

Технические причины сопротивления изменениям: Привычки и инерция. Нежелание менять способ выполнения работ и свое поведение. Страх перед неизвестным или сложность предвидения развития организации. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто не способны на них из-за успокоительного воздействия и снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям: Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. Топ менеджеры большинства компаний призывают к росту производительности и инновационной активности с меньшими издержками. Это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям. Необходимо принять на себя ответственность за них.

Культурологические причины сопротивления изменениям: Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура , формируя определенные ценностные шаблоны, затрудняющие членам данной организации воспринять иной способ ведения дел. Стремление к возврату к старым добрым временам. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление. Недостаток климата для изменений. Организации, где процветает конформизм, ощущают недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Т.о., часто встречающиеся причины сопротивления изменениям [1]:

Ожидаемый отрицательный результат. Боязнь того, что работы станет больше. Необходимость ломать привычки. Недостаточность информации. Неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого. Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку организационной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегрировать все это в свою деятельность. Возмущения работников. Люди сопротивляются изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им.

Не существует двух одинаковых организаций и, следовательно, универсальной стратегии управления изменениями.

Наиболее известные подходы к преодолению сопротивления: Э. Хьюз выделяет восемь факторов успеха в преодолении сопротивления изменениям. Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают методы преодоления сопротивления изменениям

Э. Хьюз: 8 факторов преодоления сопротивления переменам

1. Учет причин поведения личности в организации: - принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; - демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии. 2. Значение авторитета руководителя: - наличие достаточного авторитета - формального или неформального; - обладание достаточными властью и влиянием. 3. Предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная. 4. Достижение общего понимания: - общее понимание необходимости изменений; - участие в поиске и трактовке информации.

5. Чувство принадлежности к группе: - общее ощущение причастности к изменениям; - достаточная степень участия. 6. Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия. 7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы). 8. Информированность членов группы: - открытие каналов связи; - обмен объективной информацией; - знание достигнутых результатов изменения.

Методы преодоления сопротивления изменениям Дж. Коттера и Л. Шлезингера

информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение.

Контрольные задания к лекции 4:

Достаточно ли руководителю для преодоления сопротивления персонала технологическим изменениям (вводу средств автоматизации) обеспечить необходимое обучение сотрудников? Или необходимо выполнить еще какие-либо мероприятия? Какие? Если организации для выживания на рынке необходимо в короткие сроки освоить новый вид товара, какие мероприятия по преодолению сопротивления персонала изменениям Вы бы провели? Если для предотвращения снижения конкурентоспособности организации в ближайшие три года требуется провести структурные изменения и повысить нормы выработки сотрудников, какой план мероприятий Вы бы наметили?

Тема 4. Модели организационных изменений Лекция 5. Обзор моделей организационных изменений

Модели организационных изменений

сформировались в середине 1990-х гг. под воздействием технологического и информационного развития

Модель изменений К. Левина (с 1947 г.)

Преобладание побуждающих сил подталкивают организацию к изменениям

Модель изменений К. Левина

Этап 1 «Разморозь» Стадия разморозки, возможно, одна из важнейших для понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Это некий этап подготовки к переменам. Он включает в себя осознание того, что перемены необходимы, и готовность двигаться вне своей «комфортной зоны». Стадия «Разморозь» заключается в поиске стимулов и побуждений к организационным изменениям. Необходимо предпринять какие-либо действия, чтобы сломать существующую практику. Большинство организаций крайне привержено старым методам ведения дел и отбрасывает любые попытки изменений, поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам организации информацию о текущем положении дел, которой они пренебрегали. Следует обосновать всю необходимость изменений и подробно разъяснить предлагаемые методы реформ.

Этап 2 «Измени» Курт Левин понимал, что изменение - это не кратковременное событие, а процесс, который впоследствии он назвал процессом перехода. Переход - это внутреннее движение, которое совершается в ответ на происходящее изменение. Люди направляются навстречу новому способу существования. Данный этап является одним из сложнейших, поскольку люди не уверенны в последствиях дальнейшего хода событий. Необходима поддержка в форме тренингов, коучинга, а ошибки необходимо воспринимать как часть процесса. Ролевые модели и разрешение принимать собственные решения помогут свершению перемен. Также необходимо поддерживать у людей ясную картинку желаемых перемен и выгоды, которые принесут эти перемены. Выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов.

Этап 3 «Заморозь» Важно установить стабильность после того, как изменение произошло. Изменения приняты и являются нормой. Люди создают новые отношения и возвращаются к рутинным делам. Это может занять значительную часть времени. Часто полагают, что на этот этап времени нет. Необходимость этого этапа не согласуется с современным осмыслением перемен как некоего постоянного,

хаотичного процесса, где требуется значительная гибкость. И это вызывает критику модели Курта Левина. Однако пренебрежение данным этапом может привести к возврату прежних условий и методов работы. Необходимы мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.

Модель управления изменениями Л.Грейнера

Появилась в 1972 г. и в настоящее время активно применяется. Исходная идея: на будущее организации в большей степени влияет ее история, чем внешнее воздействие

Преимущество делегирования полномочий : оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки: замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для оценки альтернатив в контексте общих целей организации.

Теория Е и теория О организационных изменений

Авторы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа предполагают, что около 70% всех инициатив относительно изменений терпят неудачу. Предложены две противоположные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен, означают следующее: - теория Е - предполагает изменения в зависимости от экономических ценностей; - теория О - предполагает изменения, основанные на организационных возможностях.

Сравнение теорий Е и О по ключевым аспектам организационных изменений

Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли

Описывает преобразование бизнеса как организационную перепроектировку генетической архитектуры корпорации

Рефрейминг - сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам. Реструктуризация - важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Это та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, поскольку там часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников.

Оживление (ревитализация) - усиление роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Из всех четырех элементов оживление - самый важный фактор, который наглядно отличает преобразование от простого сокращения размеров компании. Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Обновление включает создание нового метаболизма, быстрое распространение знаний внутри фирмы, адаптацию к изменениям окружающей среды.

Три хромосомы рефрейминга: 1. Достижение мобилизации. Мобилизация - процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразования. Она означает расширение области мотивации и преданности с уровня индивидуумов на уровень команд и далее - на уровень всей организации. 2. Выработка видения перспективы. Мобилизация создает по­тенциал внутри организации как основу для построения лучшего будущего. Видение перспективы создает чувство цели, определяет смысл существования. 3. Построение системы показателей. Когда компания мобилизована и вооружена вдохновляющим всех видением перспективы, необходим набор показателей и определение действий для их достижения. Можно сказать, что система показателей создает чувство преданности.

Три хромосомы реструктуризации: 4. Построение экономической модели - действие, означающее систематический нисходящий анализ корпорации с финансовой точки зрения: от рассмотрения соображений, касающихся акционерной стоимости корпорации, до расчета издержек по видам деятельности и определения уровня обслуживания. Экономическая модель - это сердечно-сосудистая система организации, которая снабжает «кислородом» все нуждающиеся в нем части . 5. Упорядочение физической инфраструктуры. Перепроектирование физической инфраструктуры корпорации - корпоративный эквивалент скелета человека. 6. Перепроектирование архитектуры работ. В компании работа выполняется посредством сложной сети процессов, которая называется архитектурой работ. Производственные процессы являются двигателем деловой жизни, биокорпоративной мышечной системой. Как и мышцы, производственные процессы могут рассматриваться по отдельности, но фактически они настолько взаимосвязаны, что изменение одного из них может оказать воздействие на все остальные. Первые два гена перепроектирования архитектуры работ включают принципы классического реинжиниринга. Третий ген переносит реинжиниринг в область биореинжиниринга.

Три системы оживления (ревитализации): 7. Концентрация на потребностях рынка. Оживление предполагает рост, и хорошо начать с обеспечения тех преимуществ, часто новых, еще неизвестных, к которым стремятся потребители и которые ведут к росту бизнеса. Рынок для корпорации - это то же, что чувства для человеческого организма; ориентация на рынок связывает корпоративный мозг и тело с окружающей средой. 8. Изобретение новых видов бизнеса. Рост бизнеса происходит даже тогда, когда новый бизнес запускается на пустом месте. Это требует «перекрестного опыления» возможностей, которые зачастую рассеяны по всем направлениям бизнеса фирмы, и их творческого соединения для выработки новых предложений. Создание новых направлений бизнеса дает корпорации новую жизнь, поэтому рассматривается как корпоративный эквивалент человеческой репродуктивной системы. 9. Информационные технологии меняют правила. Технология во многих случаях может стать основой для новых способов ведения конкуренции. Технология подобна нервной системе человеческого организма, она связывает все части тела и позволяет испытывать ощущения, порождаемые окружающей средой.

Три системы обновления: 10. Разработка системы вознаграждения. Структура вознаграждения порождает чувство удовлетворения, благодарности. 11. Организация индивидуального научения. Компании должны взять на себя заботу о развитии работающих у них людей, поощряя приобретение ими новых навыков и культивируя взаимное обучение. Индивидуальное научение способствует самоактуализации индивидуумов, которые составляют компанию. 12. Развитие организации. Корпорациям необходимо ориентироваться на обучение, чтобы они могли постоянно адаптироваться к меняющейся окружающей среде. Развитие организации воспитывает у индивидуумов чувство общности.

Контрольные вопросы

Каковы основные этапы процесса организационных изменений согласно модели К.Левина? Какие этапы должна пройти развивающаяся организация согласно модели Л.Грейнера? Проведите сравнительный анализ теории Е и теории О по ключевым аспектам организационных изменений. Что понимается под рефреймингом и какие элементы рефрейминга обсуждаются в модели преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли? Какие четыре направления преобразований обсуждаются в Модели организационных преобразований Ф. Гуияра и Дж. Келли?

Раздел 2. Стратегические основы управления изменениями Тема 5. Обзор моделей организационных изменений Лекция 6. Управление изменениями и стратегический менеджмент

Управление стратегией предполагает постоянное управление изменениями. Стратегия изменений – это план, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает следующие факторы: - темп осуществления изменений; - степень управления со стороны менеджеров; - использование внешних агентств, например консалтинговых; - центральное или местное сосредоточение сил.

Типы стратегий по Минцбергу и Уотерсу

Г. Минцберг, Дж.Уотерс: стратегии преднамеренные и непреднамеренные Генри Минцберг

Континуум стратегий по Минцбергу и Уотерсу

Тенденции изменений в среде бизнеса:

Глобализация мировой экономики. Рост экономической мощи и влияния стран с развивающейся экономикой. Возрастание роли государств в бизнесе во всех странах мира Растущая волатильность (изменчивость) цен на продовольствие и растущий дефицит природных ресурсов Бурное развитие интернет-технологий, увеличение мощности компьютеров, а также взрывной и всепроникающий рост коммуникаций с использованием цифровых устройств Преобразование старых и формирование новых отраслей бизнеса в результате технологических, социальных и экономических изменений Падение доверия к корпорациям со стороны общества и рост понимания необходимости учета интересов многих сторон, заинтересованных в деятельности компаний

Глобализация мировой экономики

тесная экономическая интеграция между странами мира, причем идет экспансия не только со стороны развитых стран, но и со стороны развивающихся в развитые глобализация товаров и услуг глобализация человеческих ресурсов: иммиграция из стран с менее развитой экономикой в более экономически развитые страны ограничивается правительствами, но старение и сокращение населения создает дефицит трудовых ресурсов финансовая глобализация, с ней связаны наибольшие риски →стратегическая неопределенность

Рост влияния стран с развивающейся экономикой

Страны BRIC (Бразилия, Россия, Индия и Китай) Мексика и Южная Корея рассматриваются как не просто быстро растущие рынки, но как неотъемлемая часть современной глобализированной экономики. Уже к 2007 г. их доля составила 14% глобального ВВП (по паритету покупательной способности - ППП). Традиционно страны BRIC источником дешевых трудовых ресурсов. Но в результате кризиса 2008-2009 гг. и роста уровня жизни получили значение потребительские рынки этих стран и созданные там компании, способные конкурировать на равных с признанными мировыми лидерами из развитых стран. требуются новые бизнес-модели и продукты, которые позволят получать прибыль на растущих сегментах среднего класса и малоимущих слоев

Рост роли государства в бизнесе во всех странах мира

кризис 2008-2009 гг. потребовал массированных программы для стимулирования отраслей: банковские и страховые услуги, недвижимость и ипотека, автомобилестроение, энергетика, здравоохранение, фармацевтика, телекоммуникации и информационные технологии государство стало участвовать в принятии тех решений, которые прежде находились в компетенции менеджмента и советов директоров компаний государственный сектор будет становиться все более важным клиентом бизнеса растущие бюджетные дефициты и демографические проблемы могут привести к фискальному кризису необходимость оказания социальных услуг по существенно более низким ценам сделает еще более актуальным партнерство между государством и частным сектором

Дефицит природных ресурсов и рост цен на них

численность населения в мире вырастет на 34% - с 7,2 млрд. человек на 4 октября 2014 г. до 9,1 млрд. человек в 2050 г. К 2050 г свыше 70% населения мира, будет жить в городах Доля зерновых и других основных продуктов питания будет снижаться, уступая место овощам, фруктам, жирам, мясу и рыбе Оскудение питательного слоя почв, эрозия, опустынивание, истощение запасов пресной воды и загрязнения подземных вод, безлимитный вылов рыбы, утрата тропических лесов и биоразнообразия - симптомы причиненного природе вреда →Важность стратегии размещения компаний и эффективности использования ресурсов

Бурное развитие интернет-технологий, увеличение мощности компьютеров

70% крупнейших мировых компаний регулярно прибегают к работе с сетевыми сообществами с целью создания и совершенствования своих продуктов компании используют услуги специалистов, не являющихся их штатными сотрудниками, на основе сетевых ресурсов число работников со знаниями росло во многих странах, намного быстрее, чем производственных рабочих и служ. использование предприятиями технологии RFID (radio­frequency identification) дало начало все большей автоматизации бизнес-процессов массив данных, создаваемых всеми электронными устройствами мира, растет с огромной скоростью, увеличиваясь на 60% в год – тенденция Big data Компании предпочитают покупать не активы, а услуги по их использованию

Формирование новых отраслей бизнеса в результате технологических, социальных и экономических изменений

долгосрочная тенденция развития технологий и инноваций в биотехнологиях, нанотехнологиях, материаловедении, экологически чистой энергетике и других отраслях не изменилась в России в стадии формирования находятся отрасли российской экономики, связанные с электронной коммерцией, социальными сетями и т. д. выбор стратегии в отсутствии правил игры таит в себе как возможности, так и угрозы для последующего развития отрасли и отдельных компаний. для новой отрасли характерны короткие временные горизонты. Как следствие проблемы бизнеса решаются в срочном порядке и как придется, а не в результате анализа и прогноза ситуации на рынке. Менеджеры опираются на свой опыт работы в других отраслях или случайным образом выбирают варианты решений проблем.

Падение доверия к корпорациям и необходимость объединения интересов

Согласно результатам социологических исследований, проводившихся в 20 странах мира, 62% взрослого населения этих стран в декабре 2008 г. доверяли корпорациям меньше, чем за год до этого. Отсюда рост транзакционных издержек, потеря стоимости бренда, трудности с привлечением, удержанием и управлением человеческими ресурсами Идея, что интересы акционеров должны преобладать над интересами других заинтересованных сторон (1976 г., М. К. Дженсен и У. Х. Меклинг), основанная на эффективности рыночного механизма, в свете указанных тенденций сменяется необходимостью учета интересов персонала, клиентов, поставщиков, разнообразных сообществ, средств массовой информации, профсоюзов, правительств и обществ

С точки зрения управления изменениями

Стратегия как замысел - это намерения (замысел) руководства или коллективное видение организации, выраженные в виде бизнес­идеи, миссии или стратегических целей. Стратегия как схема - это определенная последовательность действий по реализации стратегического замысла, описанная выше. Стратегия как факт - это совокупность процессов, реально происходящих в организации, на фоне ее взаимодействия и адаптации к особенностям внешнего и внутреннего окружения.