Презентация "Функции управления персоналом" – проект, доклад

Функции управления персоналом

Управление персоналом представляет собой одну из самых сложных областей человеческой деятельности, где проявляются межличностные отношения индивидов, объединенных производственным процессом. Управление персоналом - это одна из важнейших функций менеджмента, так как человек всегда был и будет основной производительной и творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации труда.

1. Учет, планирование и прогнозирование работы с персоналом. 2. Привлечение (рекрутинг) и наем персонала. 3. Мотивация и стимулирование деловой активности. 4. Оптимизация трудовых отношений и условий труда. 5. Развитие персонала, управление карьерой и высвобождение работников. 6. Информационное обеспечение УП (правовое, консультационное).

Основные функции управления персоналом

Стиль руководства - это совокупность своеобразных приемов управления, манера повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других.

Стиль управления - интегральный критерий оценки уровня культуры управления в организации: понятие, виды формы проявления.

1. Автократический (директивный, авто-ритарный) характеризуется чрезмерной централиза-цией власти, приверженностью только к единоначалию. Основывается на представлениях о подчиненных как о лицах, не любящих трудиться, без честолюбия и чувства ответственности, нуждающихся в защищенности. Характеризуется жестким структурированием и контролем работы подчиненных, ограничением их самостоятельности и инициативы, психологическим давлением на них, негибкостью в поведении, использованием преимущественно жестких методов руководства коллективом, угроз и наказаний, стратегии принуждения, а также жесткой регламентацией поведения сотрудников. Этот стиль продуктивно используется в качестве базового (основного) на начальных этапах развития коллектива, при жесткой организации производственной деятельности или в ситуациях, требующих принятия решений в условиях дефицита времени и с высокой ответственностью за последствия. 2. Демократический (коллективистский, партнерский) отличает уважение к подчиненным, минималяное участие руководителя в принятии решений, т.к. начальники полностью доверяют своим подчиненным; стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, переклады-вание ответственности за неудачи в работе на других. Демократический стиль также называют стилем группового участия, т. к. мотивация осуществляется за счет экономического вознаграждения, основанного на целях, установленных в ходе участия; персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует много коммуникативных связей; имеются значительные объемы местной бригадной работы..

Стили руководства

3. Либеральный (попустительский, нейтральный) характеризуется, с одной стороны, «сверхдемократичностью», а с другой -- «минимумом контроля», вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный. 4. Ситуативный -- когда гибко учитывается уровень развития подчиненных и коллектива в целом. Эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. 5. Патерналистический стиль руководства (от лат. pater -- отец), покровительство, опека старшего по отношению к младшим, подопечным. В развитых зарубежных государствах патернализмом в трудовых отношениях называют систему дополнительных льгот и выплат на предприятиях за счет предпринимателей. Направлен на закрепление кадров, на смягчение трудовых конфликтов.

1. Власть, основанная на вознаграждении, -- это возможность дать людям то, что для них значимо, например, продвижение по службе, больший доход или офис большего размера. 2. Власть, основанная на принуждении (насильственная власть) -- это разновидность власти, основанной на вознаграждении, но только отрицательном -- возможность наказы-вать, например, переводом на менее квалифицированную работу, отказом в повышении зарплаты. Как правило, два этих вида власти осуществляются одним и тем же лицом. К ослаблению власти через принуждение приводят нереализованные наказания или наказания, не дифференцированные по результатам работы. 3. Законная (легитимная) власть. Влияние на других людей основано на властных полномочиях, вследствие занимаемого в организации положения. 4. Харизматическая власть. Источником этой власти являются индивидуальные черты личности (умение стать лидером, снискать популярность). Этой властью люди наделяют определенного человека из-за его личных ка-честв и потом чувствуют себя счастливыми, становясь его последователями. 5. Компетентная власть, основанная на высоком уровне зна-ний и квалификации носителей, зависит от обладания знаниями и умениями, которые другими людьми оцениваются особенно высоко, например, в таких сферах, как юриспруденция, финансы, наука и технология.

Источники влияния на персонал. Лидер, влияние, власть

Процесс подбора включает в себя: Анализ потребности в кадрах Формулировка требований к персоналу Определение сроков и условий набора. Выбор методов оценки и отбора кадров Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком -- субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Методы экспертных оценок при подборе персонала

1. Метод экспертных оценок. Его суть - в привлечении к планированию персонала эксперта, который анализирует проблему персонала и величины, влияющие на нее. Экспертом может выступать либо сам руководитель, либо опытный консультант кадровой службы, либо специалист извне. 2. Метод групповых оценок, при котором создаются специальные группы, которые совместными усилиями разрабатывают планы подбора персонала. Такие группы могут работать по принципу «мозгового штурма». 3. Метод Дельфи. Это соединение двух вышеперечисленных методов. Сначала опрашивается несколько независимых экспертов, затем результаты анализируются в процессе общей групповой дискуссии. 4. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. 5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью, которое проводит опытный эксперт, способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Методы оценки персонала

Кадровое планирование - это составная часть стратегического управления организацией, которая должна быть согласована с финансовыми, производственными и другими планами организации. Планирование персонала является зависящим от целей организации и оно, как правило, завершает процесс общего планирования деятельности компании на определенный период. Другими словами, кадровое планирование - это планирование трудовых ресурсов. Рассогласование планов трудовых ресурсов ведет к негативным последствиям: к нерациональному использованию персонала, финансовых и технических средств. Цель КПл - расставить нужных людей на нужное место в нужное время в зависимости от целей компании. Задачи КПл: - конкретизация потребностей в человеческих ресурсах; - определение источников обеспечения рабочей силой (внешних/внутренних) - определение порядка продвижения по службе; - разработка системы стимулирования и развития персонала. КПл бывает: - стратегическим (5-10 лет); - оперативным (3 года); - рабочим (в пределах года). В российских условиях наиболее реальны последние два вида кадрового планирования. КПл включает в себя три основных этапа: 1. Оценка имеющихся трудовых ресурсов (кадровый аудит) и разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу. 2. Оценка будущей потребности в персонале 3. Разработка программы удовлетворения будущей потребности.

Сущность, цели и задачи кадрового планирования

- она должна проводиться квалифицированными специалистами; - содержать объективные и универсальные критерии оценки; - быть простой и открытой; - проводиться не от случая к случаю, а с определенной периодичностью. · установить справедливое соотношение между трудовым вкладом и оплатой труда; · стимулировать работу персонала, избегая уравнительности; · получить информацию об уровне развития персонала.

Анализ работы персонала

Карьера (в широком смысле) - это активное и осознанное продвижение человека в освоении и совершенствовании своей трудовой деятельности, связанное с должностным или профессиональным ростом. В узком понимании карьера - это индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения личных и организационных целей посредством продвижения по службе. Различают два основных типа карьеры: · Профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии узкой специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пу-ти, линии движения и завоевание авторитета в этой области) и по линии широкой специализации (овладение смежными специальностями, вторыми профессиями) · Должностная (внутриорганизационная карьера) -- связана с изменением должностного статуса человека в организации. Она может реализовываться по трем направлениям: * вертикальной карьеры -- подъем на более высокую ступень служебной организации (наиболее наглядная). Связана с наличием у человека волевых и мотивационных качеств. * горизонтальной карьеры -- перемещение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии. * центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Понятие и этапы деловой карьеры

Деловая карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых удовлетворяются определенные потребности работников. 1. Предварительный (до 25 лет). На этом этапе идет подготовка к трудовой деятельности, учеба в школе, выбор области деятельности, профобразование. К окончанию этого этапа человек определяется к конкретном виде деятельности. 2. Становление (25-30 лет_. На этом этапе происходит освоение работы, развитие профессиональных навыков. 3. Продвижение (30- 45 лет). На этом этапе идет повышение квалификации, служебно-профессиональное продвижение. 4. Сохранение (45- 60 лет). Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены. Сотрудник достигает предела служебного роста, вершин самовыражения. 5. Пенсионный (после 65 лет). Как правило, человек ищет занятие другими видами деятельности Планирование карьеры -- одно из направлений кадровой работы в организации. Управление карьерой должно обеспечивать профессиональное и должностное продвижение работников в зависимости от уровня профессионализма, личностных качеств и результатов деятельности.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей. Все мотивы к труду условно можно поделить на две группы: 1) Духовные: потребность в общении, самоутверждении и развитии, приобретении новых знаний, надежности и стабильности, перспективы. 2) Биологические: питание, отдых, комфорт и пр. Существует несколько правил повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике: 1. похвала эффективнее действует, чем порицание и критика 2. поощрение должно быть незамедлительным и осязаемым 3. постоянное внимание к работнику и его семье 4. предоставление работнику разумной свободы действий 5. направлять достойных сотрудников на дополнительное обучение, конференции и тренинги

Мотивация и вознаграждение персонала