- Добро пожаловать на курс:«Оценка персонала»

Презентация "Добро пожаловать на курс:«Оценка персонала»" – проект, доклад

Слайд 1
Слайд 2
Слайд 3
Слайд 4
Слайд 5
Слайд 6
Слайд 7
Слайд 8
Слайд 9
Слайд 10
Слайд 11
Слайд 12
Слайд 13
Слайд 14
Слайд 15
Слайд 16
Слайд 17
Слайд 18
Слайд 19
Слайд 20
Слайд 21
Слайд 22
Слайд 23
Слайд 24
Слайд 25
Слайд 26
Слайд 27
Слайд 28
Слайд 29
Слайд 30
Слайд 31
Слайд 32
Слайд 33
Слайд 34
Слайд 35
Слайд 36
Слайд 37
Слайд 38
Слайд 39
Слайд 40
Слайд 41
Слайд 42
Слайд 43
Слайд 44
Слайд 45
Слайд 46
Слайд 47

Презентацию на тему "Добро пожаловать на курс:«Оценка персонала»" можно скачать абсолютно бесплатно на нашем сайте. Предмет проекта: Разные. Красочные слайды и иллюстрации помогут вам заинтересовать своих одноклассников или аудиторию. Для просмотра содержимого воспользуйтесь плеером, или если вы хотите скачать доклад - нажмите на соответствующий текст под плеером. Презентация содержит 47 слайд(ов).

Слайды презентации

Добро пожаловать на курс: «Оценка персонала». Исаева Олеся Черенко Ольга
Слайд 1

Добро пожаловать на курс: «Оценка персонала»

Исаева Олеся Черенко Ольга

Содержание курса. 1 день (суббота, 26.04.14) Место оценки в системе управления персоналом. Способы оценки компетенций: интервью по компетенциям, ассесмент, 360 градусов. Модель НОКО (SHL) Структура интервью. Виды интервью 2 день (вторник, 29.04.14) Цели ассессмента, структура, правила, используемые
Слайд 2

Содержание курса

1 день (суббота, 26.04.14) Место оценки в системе управления персоналом. Способы оценки компетенций: интервью по компетенциям, ассесмент, 360 градусов. Модель НОКО (SHL) Структура интервью. Виды интервью 2 день (вторник, 29.04.14) Цели ассессмента, структура, правила, используемые методы Метод - групповая дискуссия 3 день (вторник, 6.05.14) Упражнение на поиск фактов Виды тестов: личностные опросники, тесты способностей, психологические тесты Тест способностей КОТ 4 день (суббота, 10.05.14) Метод - ролевая игра Организационный тест Технологии предоставления обратной связи План индивидуального развития 5 день (суббота, 17.05.14) Основные правила и инструменты проведения аттестации Оценка 360 градусов. Групповой план развития

Список литературы: Издательство «Hippo», серия “Developing practice” Армстронг М., Барон А. Perfomance Management. Управление эффективностью работы. - М.: HIPPO, 2005 Вудраф Ч. Центры оценки и развития. - М.: HIPPO, 2005 Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития. – М.: HIPPO, 2003 Иванова С. К
Слайд 3

Список литературы:

Издательство «Hippo», серия “Developing practice” Армстронг М., Барон А. Perfomance Management. Управление эффективностью работы. - М.: HIPPO, 2005 Вудраф Ч. Центры оценки и развития. - М.: HIPPO, 2005 Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития. – М.: HIPPO, 2003 Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник. – М.: Эксмо, 2005 Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. - М.: HIPPO, 2005 Страдвик Л. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей. – М.: HIPPO, 2003 Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. – М.: HIPPO, 2003 Уорд П. Метод 360 градусов – М.: HIPPO, 2006 Флетчер К. Perfomance appraisal. Оценка и обратная связь. (Практические аспекты обзора эффективности работы). – М.: HIPPO, 2006

Оценка в системе управления персоналом. Методы. Способности и качества, необходимые для успешного выполнения работы. Определения: Профессиональные знания, необходимые для успешного выполнения работы. Результаты работы. Компетентность Компетенции Предмет оценки. Эффективность работы сотрудника: соотн
Слайд 4

Оценка в системе управления персоналом. Методы

Способности и качества, необходимые для успешного выполнения работы

Определения:

Профессиональные знания, необходимые для успешного выполнения работы

Результаты работы

Компетентность Компетенции Предмет оценки

Эффективность работы сотрудника: соотношение результата работы и вложений (ресурсов)

Для кандидатов

Для работающих сотрудников

Интервью по компетенциям Тестирование Центры оценки

Методы:

Профессиональное тестирование Ситуационное интервью

Оценка по ключевым показателям результативности (KPI)

Аттестация Оценочное собеседование Профессиональное тестирование

Центры оценки и развития 360 (180,540) градусов

Анализ резюме Рекомендации

Оценка в системе управления персоналом. Цели. Принятие на работу Кадровый резерв Обучение Вертикальные или горизонтальные перемещения. Управленческие решения. Принятие на работу Обучение Вертикальные или горизонтальные перемещения Увольнение. Оплата и премирование Принятие на работу Кадровый резерв
Слайд 5

Оценка в системе управления персоналом. Цели

Принятие на работу Кадровый резерв Обучение Вертикальные или горизонтальные перемещения

Управленческие решения

Принятие на работу Обучение Вертикальные или горизонтальные перемещения Увольнение

Оплата и премирование Принятие на работу Кадровый резерв Увольнение

Интервью по компетенциям Тестирование Центры оценки и развития 360 (180,540) градусов

Профессиональное тестирование Ситуационное интервью Аттестация Оценочное собеседование

Анализ резюме Рекомендации Оценка по ключевым показателям результативности (KPI)

Упражнение
Слайд 6

Упражнение

При оценке мы склонны: Иметь разное представление о характеристиках кандидата, необходимых для данного типа работы Использовать различные базы данных для своих оценок Принимать решения интуитивно Завышать оценку при необходимости срочного выбора Делать выбор на ранней стадии Переоценивать значение н
Слайд 7

При оценке мы склонны:

Иметь разное представление о характеристиках кандидата, необходимых для данного типа работы Использовать различные базы данных для своих оценок Принимать решения интуитивно Завышать оценку при необходимости срочного выбора Делать выбор на ранней стадии Переоценивать значение негативной информации Переоценивать значение образования Ранжировать кандидатов относительно друг друга Выбирать кандидатов похожих на нас Оказывать влияние на поведение кандидатов

Повышение качества оценки. Тренеровка оценщиков Структурирование процесса принятия решения Четкие компетенции
Слайд 8

Повышение качества оценки

Тренеровка оценщиков Структурирование процесса принятия решения Четкие компетенции

Что такое компетенция? Компетенция – измеримые через наблюдаемое поведение личностные и мотивационные особенности, способности, навыки и знания, важные для эффективного выполнения работы.
Слайд 9

Что такое компетенция?

Компетенция – измеримые через наблюдаемое поведение личностные и мотивационные особенности, способности, навыки и знания, важные для эффективного выполнения работы.

Методы оценки компетенций. Интервью по компетенциям. Личностные опросники. Тестирование способностей. Центры оценки и развития. 360 (180,540) градусов. Анализ ситуаций из прошлого. Тесты: вербальные, числовые, продуктивности мышления и т.д. SHL (NC, VC, NMG, VMG), КОТ, Матрицы Ровена. Методика SHL C
Слайд 10

Методы оценки компетенций

Интервью по компетенциям

Личностные опросники

Тестирование способностей

Центры оценки и развития

360 (180,540) градусов

Анализ ситуаций из прошлого

Тесты: вербальные, числовые, продуктивности мышления и т.д.

SHL (NC, VC, NMG, VMG), КОТ, Матрицы Ровена

Методика SHL CPI, NeoPI, 16 PF, OPQ

Список вопросов, суждений

Анализ мнения заинтересованных участников

Дискуссии, ролевые игры, презентации, кейсы, оргтесты, поиск фактов

Методики SHL, CBSD, DeTech, Технология 21 век

Методики SHL, DeTech Метод Что включает Пример

Прогностическая способность методов. Любой метод оценки, который применяется для отбора персонала, должен обладать следующими характеристиками: Надежность. Означает, что даже при повторных замерах результат будет одинаковым. Т.е. на результат оценки сторонние факторы влияния не оказывают. Валидность
Слайд 11

Прогностическая способность методов

Любой метод оценки, который применяется для отбора персонала, должен обладать следующими характеристиками: Надежность. Означает, что даже при повторных замерах результат будет одинаковым. Т.е. на результат оценки сторонние факторы влияния не оказывают. Валидность. Означает, что используемый метод измеряет именно то, что предполагалось.

Навыки наблюдения. Модель НОКО. Задача наблюдателей - объективная оценка действий участника с точки зрения заданных компетенции. НОКО: 1. Наблюдение 2. Описание. 3. Классификация 4. Оценка
Слайд 12

Навыки наблюдения. Модель НОКО

Задача наблюдателей - объективная оценка действий участника с точки зрения заданных компетенции. НОКО: 1. Наблюдение 2. Описание

3. Классификация 4. Оценка

НОКО: Наблюдение, Описание, Классификация. Наблюдение – по фактам, без оценок и интерпретаций Описание – фактов поведенческих заключений (вербальных и невербальных). Классификация
Слайд 13

НОКО: Наблюдение, Описание, Классификация

Наблюдение – по фактам, без оценок и интерпретаций Описание – фактов поведенческих заключений (вербальных и невербальных)

Классификация

Упражнения. На описание На классификацию
Слайд 14

Упражнения

На описание На классификацию

Оценочная шкала: 1 – много отрицательных индикаторов и совсем нет или очень мало положительных - компетенция не сформирована 2 – большинство отрицательных, но есть и положительные индикаторы - основа компетенции есть, но уровень не достаточен для выполнения работы, требуется дальнейшее развитие комп
Слайд 15

Оценочная шкала: 1 – много отрицательных индикаторов и совсем нет или очень мало положительных - компетенция не сформирована 2 – большинство отрицательных, но есть и положительные индикаторы - основа компетенции есть, но уровень не достаточен для выполнения работы, требуется дальнейшее развитие компетенции 3 – большинство положительных, присутствуют и отрицательные - приемлемый уровень, возможно дальнейшее развитие компетенции 4 – большинство положительных индикаторов, очень мало отрицательных – уровень несколько выше требуемого 5 – эталон NE- нет наблюдений

НОКО: Оценка

Возможные источники ошибок при оценке: Halo Effect (Эффект ореола) Тенденция переноса оценки позитивных действий в одной ситуации на оценку других аспектов поведения. Эффект "дьявольского копыта" То же, что и в предыдущем пункте, но для негативного поведения. Центральная тенденция Тенденци
Слайд 16

Возможные источники ошибок при оценке:

Halo Effect (Эффект ореола) Тенденция переноса оценки позитивных действий в одной ситуации на оценку других аспектов поведения. Эффект "дьявольского копыта" То же, что и в предыдущем пункте, но для негативного поведения. Центральная тенденция Тенденция давать средние оценки, дабы избежать высоких и низких оценок. Благожелательность Тенденция видеть все, что делают люди, в позитивном свете. Неблагожелательность Тенденция, обратная предыдущей: видеть поведение других в темных тонах. Первое впечатление Тенденция находиться под влиянием первого впечатления, игнорируя последующие данные. Забывчивость Тенденция судить по последним действиям, забывая все предыдущее. Стереотипность Тенденция судить о ком-то на основе стереотипов, не взирая на реальные достижения.

На оценку
Слайд 17

На оценку

Интервью. Принципы проведения. Подготовка Приветствие, обозначение структуры интервью Простые открытые вопросы без направления к желательному ответу Конкретизация поведенческих примеров, уточнение Получение сбалансированной информации – «доказательства противного» Контроль за получаемой информацией,
Слайд 18

Интервью. Принципы проведения

Подготовка Приветствие, обозначение структуры интервью Простые открытые вопросы без направления к желательному ответу Конкретизация поведенческих примеров, уточнение Получение сбалансированной информации – «доказательства противного» Контроль за получаемой информацией, удержание в теме Заметки – короткие записи Завершение Оценка – после интервью!

Критерии успешности интервью: Максимум информации за минимум времени Желание кандидата работать в вашей компании Успешность собеседования в значительной степени зависит от его заблаговременного планирования и подготовки к нему. Подготовка к интервью: Детально изучите резюме кандидата и выделите для
Слайд 19

Критерии успешности интервью: Максимум информации за минимум времени Желание кандидата работать в вашей компании Успешность собеседования в значительной степени зависит от его заблаговременного планирования и подготовки к нему. Подготовка к интервью: Детально изучите резюме кандидата и выделите для себя те темы, которые необходимо будет прояснить и оценить в ходе собеседования. Распланируйте структуру и время собеседования. Заготовьте ключевые вопросы для собеседования (кандидат не должен видеть ваши предварительные наброски). Определитесь, как вы будете фиксировать информацию, полученную в процессе собеседования, и ваши решения. Для собеседования создайте конструктивную окружающую обстановку. Помещение должно быть опрятным и чистым, а ваши коллеги должны быть предупреждены, что вы будете заняты, и вас отвлекать нельзя. Необходимы тишина и сосредоточенность - ничто не должно отвлекать внимания, тогда пришедший на собеседование человек будет чувствовать себя комфортно.

Планирование собеседования

Интервью. Планирование

Этап 1. Начало собеседования - 3 мин Этап 2. Интервью - 20 мин Этап 3. Презентация компании и должности - 5 мин Этап 4. Ответы на вопросы кандидата - 10 мин Этап 5. Завершение собеседования - 2 мин. 40 мин. Т.к. главной целью интервью является получение информации о кандидате, необходимо, чтобы канд
Слайд 20

Этап 1. Начало собеседования - 3 мин Этап 2. Интервью - 20 мин Этап 3. Презентация компании и должности - 5 мин Этап 4. Ответы на вопросы кандидата - 10 мин Этап 5. Завершение собеседования - 2 мин

40 мин

Т.к. главной целью интервью является получение информации о кандидате, необходимо, чтобы кандидат говорил не менее 70% времени.

Структура собеседования

Этапы Интервью

Упражнение. Начало и завершение собеседования. Начало собеседования: Контакт: Представление: Цель: Регламент: время последовательность действий правила Завершение собеседования: этапы отбора сроки принятия решения обратная связь
Слайд 21

Упражнение. Начало и завершение собеседования

Начало собеседования: Контакт: Представление: Цель: Регламент: время последовательность действий правила Завершение собеседования: этапы отбора сроки принятия решения обратная связь

Начало собеседования: Контакт: Как вы добрались? Легко ли вы нас нашли? Представление: Здравствуйте, Имя! Меня зовут …, я – … (должность). Цель: Цель нашей встречи – отбор на позицию… Регламент: Собеседование занимает, как правило, от 20 до 40 минут. Располагаете ли вы этим временем? (лучше предупре
Слайд 22

Начало собеседования: Контакт: Как вы добрались? Легко ли вы нас нашли? Представление: Здравствуйте, Имя! Меня зовут …, я – … (должность). Цель: Цель нашей встречи – отбор на позицию… Регламент: Собеседование занимает, как правило, от 20 до 40 минут. Располагаете ли вы этим временем? (лучше предупредить заранее) Сначала я задам вопросы об опыте работы/ учебе, о ваших достижениях, затем расскажу вам о компании и должности, а в конце у вас будет возможность получить от меня ответы на ваши вопросы. Во время беседы я буду вести записи, пусть вас это не смущает. Мне нужно это для составления объективной картины после собеседования, т.к. память может подводить. У нас немного времени, поэтому, когда я получу достаточно информации на какой-либо свой вопрос, заранее извиняюсь, я буду вас останавливать. Расскажите мне о ваших основных обязанностях на текущей (предыдущей) работе. Завершение собеседования: Я свяжусь с вами в течение 3-х дней, чтобы сообщить о решении принятом по вашей кандидатуре. Следующий этап отбора подразумевает собеседование с руководителем и ассессмент.

1 Этап. Начало собеседования

Начало и завершение собеседования. Пример

Виды интервью
Слайд 23

Виды интервью

Эффективные вопросы. Открытые вопросы Этот вид вопросов чаще всего используется для получения общей информации о кандидате. На открытые вопросы нельзя ответить «да» или «нет», они подразумевают развернутый ответ. Открытые вопросы начинаются с вопросительных слов: Что…? Какие…? Когда…? Как…? Где…? и
Слайд 24

Эффективные вопросы

Открытые вопросы Этот вид вопросов чаще всего используется для получения общей информации о кандидате. На открытые вопросы нельзя ответить «да» или «нет», они подразумевают развернутый ответ. Открытые вопросы начинаются с вопросительных слов: Что…? Какие…? Когда…? Как…? Где…? и т.д. Открытые вопросы могут начинаться с фразы «Расскажите мне, пожалуйста, о…» Уточняющие вопросы Этот подвид открытых вопросов необходим для получения более точной и подробной информации от кандидата. Такие вопросы фокусируют внимание кандидата на деталях. Они несут дополнительный смысл «мотивировать» кандидата к откровенности. «Это интересно, расскажите поподробнее…», «Что произошло дальше?», «А каковы ваши конкретные обязанности?» Пример: Кандидат: Я решил, что это был момент, когда следовало начать действовать. Руководитель: Почему вы так решили? Кандидат: У меня были некоторые проблемы в этой работе… Руководитель: Какие именно? Кандидат: Я уверен, что моя сильная сторона – это умение организовывать и налаживать отношения с людьми. Руководитель: Расскажите подробнее о ваших организаторских способностях/ Как вы поняли, что умеете налаживать отношения?

Сравнительные вопросы Данный вид вопросов удобен для определения ключевых различий в опыте, ответственности и т.д. Пример: Руководитель: Могли бы вы рассказать, в чем наибольшая разница между работой Х и У?», «Какая разница между вашими обязанностями на нынешней и прежней работе?» Закрытые вопросы Э
Слайд 25

Сравнительные вопросы Данный вид вопросов удобен для определения ключевых различий в опыте, ответственности и т.д. Пример: Руководитель: Могли бы вы рассказать, в чем наибольшая разница между работой Х и У?», «Какая разница между вашими обязанностями на нынешней и прежней работе?» Закрытые вопросы Это сорт вопросов, на которые отвечают либо «да», либо «нет». Такие вопросы следует задавать в начале или в конце собеседования. В начале собеседования они помогут упростить установление отношений. В конце – завершить собеседование. Также хорошо: Давать кандидату время на обдумывание ответов. Кратко записывать собеседование, чтобы сравнивать сведения о кандидатах для выбора лучшего из них.

Неэффективные вопросы. Наводящие вопросы Это вопросы, в которых уже содержится правильный ответ, либо вопрос наводит на желательный ответ, например «Как вы считаете, важен ли командный дух в работе отдела?». Сдвоенные вопросы В одном вопросе присутствуют два или более, например «Что, по вашему мнени
Слайд 26

Неэффективные вопросы

Наводящие вопросы Это вопросы, в которых уже содержится правильный ответ, либо вопрос наводит на желательный ответ, например «Как вы считаете, важен ли командный дух в работе отдела?». Сдвоенные вопросы В одном вопросе присутствуют два или более, например «Что, по вашему мнению, явилось причиной этих проблем, и какие решения по этому поводу были приняты?», «Нравится ли вам работать в группе, и как можно сделать коммуникацию более эффективной?». Сдвоенные вопросы путают кандидата. Марафонские вопросы Длинные и подробные вопросы, из-за которых руководитель тратит на разговоры больше времени, чем кандидат. Лучше использовать короткие и точные вопросы. Иррелевантные вопросы Вопросы, которые не имеют отношения к делу, не дают полезной информации о пригодности кандидата к должности, например «Назовите любимые духи вашего мужа», «Какой предмет вам больше всего нравился в школе?», «Поете ли вы голым в душе?».

Психолингвистический анализ речи. Анализ формулировок, оценочных составляющих слов и выражений Речь отражает тип мышления, восприятие, ценности, личностные особенности человека
Слайд 27

Психолингвистический анализ речи

Анализ формулировок, оценочных составляющих слов и выражений Речь отражает тип мышления, восприятие, ценности, личностные особенности человека

Пример использования психолингвистического анализа речи для оценки компетенций. Формулировки – позитивные\негативные, активные\пассивные – контакт, конфликты (Межличностное понимание), видит возможности\препятствия (Нацеленность на результат) То, о чём говорится в первую очередь отражает ценности ил
Слайд 28

Пример использования психолингвистического анализа речи для оценки компетенций

Формулировки – позитивные\негативные, активные\пассивные – контакт, конфликты (Межличностное понимание), видит возможности\препятствия (Нацеленность на результат) То, о чём говорится в первую очередь отражает ценности или актуальность (недавний опыт). Проверяется. Структурированность информации в ответах - Планирование Вариативность решений – Инновативность, НнР Говорит о конечных достижениях - НнР Рассказ о результатах совместной работы\только Я – работа в команде Сколько приводит аргументов, учитывает ли Ваши интересы, говорит в терминах выгод, объясняет\защищает свою точку зрения - Влияние

Задачи МпП компании «О»: Подбор торгового персонала для Н-ска и филиалов в других городах (ТП, мерчендайзеров, супервайзеров) Взаимодействие с руководителями (снятие заказа, отслеживание испытательного срока) Разработка и внедрение процедуры адаптации Участие в проведении оценочных и обучающих мероп
Слайд 29

Задачи МпП компании «О»: Подбор торгового персонала для Н-ска и филиалов в других городах (ТП, мерчендайзеров, супервайзеров) Взаимодействие с руководителями (снятие заказа, отслеживание испытательного срока) Разработка и внедрение процедуры адаптации Участие в проведении оценочных и обучающих мероприятий

Задание: Изучить модель компетенций и список задач МпП Разработать вопросы и ситуации для оценки 1 компетенции и Определить желательные и нежелательные варианты ответов

Интервью по компетенциям на должность менеджера по продажам Компетенция: Клиенториентированность. Упражнение. Пример
Слайд 30

Интервью по компетенциям на должность менеджера по продажам Компетенция: Клиенториентированность

Упражнение. Пример

Центры оценки и центры развития. Набор методик, предназначенный для оценки поведения по компетенциям Принципы: несколько методов, несколько наблюдателей, несколько участников ВАЛИДНОСТЬ 69% НАДЁЖНО ОБЪЕКТИВНО ИНТЕРАКТИВНО
Слайд 31

Центры оценки и центры развития

Набор методик, предназначенный для оценки поведения по компетенциям Принципы: несколько методов, несколько наблюдателей, несколько участников ВАЛИДНОСТЬ 69% НАДЁЖНО ОБЪЕКТИВНО ИНТЕРАКТИВНО

Методики центра оценки
Слайд 32

Методики центра оценки

Матрица оценки. Пример
Слайд 33

Матрица оценки. Пример

Как спланировать ассессмент: Составить модель компетенций Предупредить участников о процедуре Подобрать (написать) методики Провести обучение наблюдателей (пройти методики и потренироваться по НОКО) Составить расписание: Групповую дискуссию вначале Запараллелить индивидуальные задания с тестами Орга
Слайд 34

Как спланировать ассессмент:

Составить модель компетенций Предупредить участников о процедуре Подобрать (написать) методики Провести обучение наблюдателей (пройти методики и потренироваться по НОКО) Составить расписание: Групповую дискуссию вначале Запараллелить индивидуальные задания с тестами Организовать все ресурсы: раздаточные материалы, письменные принадлежности, бейджи, помещения, время наблюдателей, продукты для кофе-паузы

Вступительное слово к ассессменту. Цель: расслабить участников, договориться о правилах, подготовить к работе Что сказать: Приветствие Признать профессионализм Подход к оценке в компании Что такое ассессмент, история, упражнения Правила: Расписание, возможность досрочного завершения Время Письменные
Слайд 35

Вступительное слово к ассессменту

Цель: расслабить участников, договориться о правилах, подготовить к работе Что сказать: Приветствие Признать профессионализм Подход к оценке в компании Что такое ассессмент, история, упражнения Правила: Расписание, возможность досрочного завершения Время Письменные задания Телефоны Вопросы по заданиям Черновики Наблюдатели Камера Комфортность условий работы Результаты и обратная связь

Групповая дискуссия. Задача: посмотреть лидерские способности участников и склонность работать в команде «+» Лучше всех методик демонстрирует способности в лидерстве и работе в команде «-» Решение не всегда эффективно – нужно оценивать не само решение, а направление мыслей участников. «-» Зависимост
Слайд 36

Групповая дискуссия

Задача: посмотреть лидерские способности участников и склонность работать в команде «+» Лучше всех методик демонстрирует способности в лидерстве и работе в команде «-» Решение не всегда эффективно – нужно оценивать не само решение, а направление мыслей участников. «-» Зависимость от количества претендентов. Минимально необходимое количество участников – 3. Максимальное для эффективности – 8.

Упражнение Дискуссия «Крестьянин». В течение 20 минут вашей группе предстоит обсудить и сформировать общую точку зрения по следующему вопросу: «У одного очень бедного крестьянина тяжело заболела жена. Врач, осмотрев её, сказал, что жить ей осталось не больше месяца. Врач сообщил, что лекарство от эт
Слайд 37

Упражнение Дискуссия «Крестьянин»

В течение 20 минут вашей группе предстоит обсудить и сформировать общую точку зрения по следующему вопросу: «У одного очень бедного крестьянина тяжело заболела жена. Врач, осмотрев её, сказал, что жить ей осталось не больше месяца. Врач сообщил, что лекарство от этой болезни изобрёл один талантливый аптекарь, но оно дорого стоит. На что крестьянин ответил, что для своей жены он сделает всё возможное. Крестьянин обратился к аптекарю с просьбой отдать ему это лекарство, т.к. это единственное средство, которое может спасти жизнь его жены. На что аптекарь ответил, что на изобретение этого лекарства он потратил 30 лет своей жизни и вложил в это изобретение много средств. Кроме того, имеющегося количества лекарства хватит только на курс лечения одного больного. Поэтому он не может отдать его просто так, а может продать за 10000$. Ночью крестьянин украл лекарство». Вы должны определить, кто прав в данной ситуации. Аргументируйте свою точку зрения. Результат дискуссии должен быть представлен в форме доклада (и в письменной форме). Будьте готовы ответить на вопросы наблюдателей!

Как написать дискуссию: 1. Определить какие компетенции будете смотреть в дискуссии. 2. Спросить у заказчика о типичных сложных ситуациях, конфликтных моментах в работе. 3. Написать упражнение: Описать проблему Задать роли участникам Задача/ цель групповой работы: план действий, решение Конфликтный
Слайд 38

Как написать дискуссию:

1. Определить какие компетенции будете смотреть в дискуссии. 2. Спросить у заказчика о типичных сложных ситуациях, конфликтных моментах в работе. 3. Написать упражнение: Описать проблему Задать роли участникам Задача/ цель групповой работы: план действий, решение Конфликтный момент: выбор межу разными точками зрения, определение приоритетности действий и т.д. Ограничить время: например, 10 минут на индивидуальную работу и 30 минут на обсуждение Описать или проговорить формат работы: нельзя выбирать председателя и голосовать – решение д.б. общим Описать или проговорить формат представления результата: письменный отчет презентует 1 участник, остальные могут дополнить после

Вопросы ведущего к участникам после дискуссии: Каждый по очереди назовите свою индивидуальную степень согласия с групповым решением (в процентах)? Если это не 100%, то прокомментируйте почему. Если бы у вас была возможность выполнить это задание еще раз, что бы вы сделали по-другому? Какой точки зре
Слайд 39

Вопросы ведущего к участникам после дискуссии:

Каждый по очереди назовите свою индивидуальную степень согласия с групповым решением (в процентах)? Если это не 100%, то прокомментируйте почему. Если бы у вас была возможность выполнить это задание еще раз, что бы вы сделали по-другому? Какой точки зрения придерживались вначале и какая позиция была в конце обсуждения?

Организационный тест. Задача: посмотреть способности к планированию и организации деятельности (делегированию) Как построено: участнику дается информация о ситуации и ресурсах. Он должен спланировать и организовать деятельность.
Слайд 40

Организационный тест

Задача: посмотреть способности к планированию и организации деятельности (делегированию) Как построено: участнику дается информация о ситуации и ресурсах. Он должен спланировать и организовать деятельность.

«+» Лучше всех методик демонстрирует способности в планировании и организации деятельности «+» Задание выполняется письменно, с ним можно запараллелить активные методики. «-» Больше времени на анализ результатов. В письменных записях сложно разобраться без комментариев автора – нужно закладывать на
Слайд 41

«+» Лучше всех методик демонстрирует способности в планировании и организации деятельности «+» Задание выполняется письменно, с ним можно запараллелить активные методики. «-» Больше времени на анализ результатов. В письменных записях сложно разобраться без комментариев автора – нужно закладывать на это время в ассессменте, чтобы участник мог пояснить «-» Большой пакет документов для распечатывания и хранения.

Правила обратной связи. Сбалансированная (+ и -). Принцип бутерброда. Конкретная (факты). Связанная с действиями (а не личностью). Конструктивная (конкретные рекомендации).
Слайд 42

Правила обратной связи

Сбалансированная (+ и -). Принцип бутерброда. Конкретная (факты). Связанная с действиями (а не личностью). Конструктивная (конкретные рекомендации).

Обратная связь на основе упражнений. 1. Анализ успеха Какая была цель? Что произошло? Что из того, что ты сделал, понравилось тебе больше всего? Каким образом ты этого достиг? «Конфетка» («Да, я тоже заметила этот положительный результат») 2. Аанализ неудач, которые заметил сам человек Что не удалос
Слайд 43

Обратная связь на основе упражнений

1. Анализ успеха Какая была цель? Что произошло? Что из того, что ты сделал, понравилось тебе больше всего? Каким образом ты этого достиг? «Конфетка» («Да, я тоже заметила этот положительный результат») 2. Аанализ неудач, которые заметил сам человек Что не удалось сделать? Что бы ты в следующий раз сделал по-другому? 3. Анализ неудач, которые не заметил сам человек А ты заметил, что…. Что в этом случае можно было сделать? 4. Резюмирование и планирование будущего Давай подытожим, что ты будешь делать в подобных случаях Это позволит тебе….

Обратная связь по компетенциям. Познакомить с компетенциями для должности Попросить самому оценить проявление своих способностей по этим компетенциям: Выбрать 2 зоны, за счет которых человек успешен, и 2 зоны, которые хотел бы развивать (остальное на стабильном хорошем уровне). Попросить прокомменти
Слайд 44

Обратная связь по компетенциям

Познакомить с компетенциями для должности Попросить самому оценить проявление своих способностей по этим компетенциям: Выбрать 2 зоны, за счет которых человек успешен, и 2 зоны, которые хотел бы развивать (остальное на стабильном хорошем уровне). Попросить прокомментировать, какие индикаторы в этих компетенциях развиты на каком уровне Прокомментировать самооценку сотрудника (см. Правила ОС)

План индивидуального развития
Слайд 45

План индивидуального развития

Упражнение на сбор и анализ информации. Задача: посмотреть аналитические способности, системность мышления, принятие решений Как построено: Участнику дается минимум информации о ситуации, его задача - принять решение. Для этого он должен понять, какая информация ему необходима и, задавая вопросы наб
Слайд 46

Упражнение на сбор и анализ информации

Задача: посмотреть аналитические способности, системность мышления, принятие решений Как построено: Участнику дается минимум информации о ситуации, его задача - принять решение. Для этого он должен понять, какая информация ему необходима и, задавая вопросы наблюдателям, собрать факты.

«+» Лучше всех методик демонстрирует способности в сборе информации для решения проблем «+» В упражнениях такого вида можно посмотреть большое количество компетенций. «+» Данное задание можно продолжить ролевой игрой и сэкономить время на ознакомление с вводной информацией. «-» Задание индивидуально
Слайд 47

«+» Лучше всех методик демонстрирует способности в сборе информации для решения проблем «+» В упражнениях такого вида можно посмотреть большое количество компетенций. «+» Данное задание можно продолжить ролевой игрой и сэкономить время на ознакомление с вводной информацией. «-» Задание индивидуальное, а значит необходимо большое число администраторов (по одному администратору на 2 участников ассессмента) «-» Если руководитель один, то он не может разорваться, чтобы посмотреть параллельно всех участников (можно использовать камеру).

Советы как сделать хороший доклад презентации или проекта

  1. Постарайтесь вовлечь аудиторию в рассказ, настройте взаимодействие с аудиторией с помощью наводящих вопросов, игровой части, не бойтесь пошутить и искренне улыбнуться (где это уместно).
  2. Старайтесь объяснять слайд своими словами, добавлять дополнительные интересные факты, не нужно просто читать информацию со слайдов, ее аудитория может прочитать и сама.
  3. Не нужно перегружать слайды Вашего проекта текстовыми блоками, больше иллюстраций и минимум текста позволят лучше донести информацию и привлечь внимание. На слайде должна быть только ключевая информация, остальное лучше рассказать слушателям устно.
  4. Текст должен быть хорошо читаемым, иначе аудитория не сможет увидеть подаваемую информацию, будет сильно отвлекаться от рассказа, пытаясь хоть что-то разобрать, или вовсе утратит весь интерес. Для этого нужно правильно подобрать шрифт, учитывая, где и как будет происходить трансляция презентации, а также правильно подобрать сочетание фона и текста.
  5. Важно провести репетицию Вашего доклада, продумать, как Вы поздороваетесь с аудиторией, что скажете первым, как закончите презентацию. Все приходит с опытом.
  6. Правильно подберите наряд, т.к. одежда докладчика также играет большую роль в восприятии его выступления.
  7. Старайтесь говорить уверенно, плавно и связно.
  8. Старайтесь получить удовольствие от выступления, тогда Вы сможете быть более непринужденным и будете меньше волноваться.