- Проектное управление

"Проектное управление" – презентация, доклад

Слайд 1
Слайд 2
Слайд 3
Слайд 4
Слайд 5
Слайд 6
Слайд 7
Слайд 8
Слайд 9
Слайд 10
Слайд 11
Слайд 12
Слайд 13
Слайд 14
Слайд 15
Слайд 16
Слайд 17
Слайд 18
Слайд 19
Слайд 20
Слайд 21
Слайд 22
Слайд 23
Слайд 24
Слайд 25
Слайд 26
Слайд 27
Слайд 28
Слайд 29
Слайд 30
Слайд 31
Слайд 32
Слайд 33
Слайд 34
Слайд 35
Слайд 36
Слайд 37
Слайд 38
Слайд 39
Слайд 40
Слайд 41
Слайд 42
Слайд 43
Слайд 44
Слайд 45
Слайд 46
Слайд 47
Слайд 48
Слайд 49
Слайд 50
Слайд 51
Слайд 52
Слайд 53
Слайд 54
Слайд 55
Слайд 56
Слайд 57
Слайд 58
Слайд 59
Слайд 60
Слайд 61
Слайд 62
Слайд 63

Презентацию на тему "Проектное управление" можно скачать абсолютно бесплатно на нашем сайте. Предмет проекта: Экономика. Красочные слайды и иллюстрации помогут вам заинтересовать своих одноклассников или аудиторию. Для просмотра содержимого воспользуйтесь плеером, или если вы хотите скачать доклад - нажмите на соответствующий текст под плеером. Презентация содержит 63 слайд(ов).

Слайды презентации

Проектное управление. методология ИСУП. обученный персонал. Развитие проектного управления в России
Слайд 1

Проектное управление

методология ИСУП

обученный персонал

Развитие проектного управления в России

Управление проектами
Слайд 2

Управление проектами

это вид управления, имеющий свою специфику. это концепция управления, а в практическом применении — технология
Слайд 3

это вид управления, имеющий свою специфику

это концепция управления, а в практическом применении — технология

Этапы развития проектного управления в РФ. С 1990-х годов - этап энтузиазма С 2000-х годов - этап внедрения … - этап становления профессионализма
Слайд 4

Этапы развития проектного управления в РФ

С 1990-х годов - этап энтузиазма С 2000-х годов - этап внедрения … - этап становления профессионализма

3 шага развития. создать профессиональное сообщество продолжить национальную стандартизацию сформировать рынок Project Management Company (PMC)
Слайд 5

3 шага развития

создать профессиональное сообщество продолжить национальную стандартизацию сформировать рынок Project Management Company (PMC)

Тенденции в проектном управлении-2012*. Выводы по организационной практике: Более половины респондентов сообщают о частом использовании методик управления портфелями в организации, что на 5 % больше по сравнению с прошлым годом. 67% организаций имеют Проектный офис (офис управления проектами, PMO 63
Слайд 6

Тенденции в проектном управлении-2012*

Выводы по организационной практике: Более половины респондентов сообщают о частом использовании методик управления портфелями в организации, что на 5 % больше по сравнению с прошлым годом. 67% организаций имеют Проектный офис (офис управления проектами, PMO 63% стандартизировали методы проектного управления во всех или в большинстве своих предприятий. 64% проектов успешно достигли своих первоначальных целей и бизнес-намерений.

*) Исследование PMI

Пять ключевых факторов успеха для управления проектами, программами и портфелем: Наем команды специалистов с надлежащей квалификацией. В 70% организаций уже разработана политика карьерного роста для тех, кто участвует в управлении проектами. Время на разработку реалистичного плана исполнения. Руково
Слайд 7

Пять ключевых факторов успеха для управления проектами, программами и портфелем: Наем команды специалистов с надлежащей квалификацией. В 70% организаций уже разработана политика карьерного роста для тех, кто участвует в управлении проектами. Время на разработку реалистичного плана исполнения. Руководители проектов стали лучше осуществлять организационное управление проектом; 20% респондентов охарактеризовали себя как специалиста с «высокой» организационной зрелостью управления проектами (по сравнению с 11% в 2006 году). *) Исследование PMI

Обеспечение поддержки управления проектом со стороны топ-менеджмента. 75% проектов у организаций, имеющих активных спонсоров программы / проекта, достигают 74%-ого показателя успеха. А у организаций с менее активным участием спонсоров, средний показатель успеха - 63%. Четкое определение ожидаемых вы
Слайд 8

Обеспечение поддержки управления проектом со стороны топ-менеджмента. 75% проектов у организаций, имеющих активных спонсоров программы / проекта, достигают 74%-ого показателя успеха. А у организаций с менее активным участием спонсоров, средний показатель успеха - 63%. Четкое определение ожидаемых выгод от проекта. Несмотря на жесткие экономические условия, организации будут продолжать концентрировать свое внимание на реализации преимуществ и показателях успеха проекта и программы. Эффективное управление изменениями, связанными с проектом. Более 70% респондентов всегда или часто используют техники управления изменениями и управления рисками. *) Исследование PMI

Сосредоточение внимания на развитии талантов Выдвижение на первый план необходимости эффективного управления портфелями проектов. Управление изменениями и управление рисками проекта становится еще более важной компетенцией чем ранее. *) Институт Управления проектами PMI
Слайд 9

Сосредоточение внимания на развитии талантов Выдвижение на первый план необходимости эффективного управления портфелями проектов. Управление изменениями и управление рисками проекта становится еще более важной компетенцией чем ранее

*) Институт Управления проектами PMI

ГОСТ Р 54869—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом” ГОСТ Р 54870—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов” ГОСТ Р 54871—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению программой”. Введены в действие в РФ с 1 сентября 2012 г
Слайд 11

ГОСТ Р 54869—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом” ГОСТ Р 54870—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов” ГОСТ Р 54871—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению программой”

Введены в действие в РФ с 1 сентября 2012 г

Введение стандартов призвано обеспечить: единое понимание правил и принципов ПМ, целей и содержания реализуемых проектов нормативное закрепление схемы распределения управленческих полномочий и зон ответственности основных участников проектной деятельности на различных этапах жизненного цикла проекто
Слайд 12

Введение стандартов призвано обеспечить:

единое понимание правил и принципов ПМ, целей и содержания реализуемых проектов нормативное закрепление схемы распределения управленческих полномочий и зон ответственности основных участников проектной деятельности на различных этапах жизненного цикла проектов определение единых подходов, способов исполнения и управления проектами, которые позволят обеспечить взаимопонимание и продуктивное взаимодействие всех участников проектной деятельности создание методической основы для обучения персонала, участвующего в проектной деятельности.

Стандарты являются добровольными документами, но для тех, кто взял на себя обязательство их выполнять, они становятся обязательными. Включение стандартов в контрактные требования позволяет заказчикам и исполнителям лучше определять и контролировать тот результат, который должен быть достигнут, и тех
Слайд 13

Стандарты являются добровольными документами, но для тех, кто взял на себя обязательство их выполнять, они становятся обязательными. Включение стандартов в контрактные требования позволяет заказчикам и исполнителям лучше определять и контролировать тот результат, который должен быть достигнут, и технологию проведения работ. Стандарты позволяют и заказчикам, исполнителям и другим заинтересованным участникам процесса проектирования говорить на одном терминологическом и техническом языке

Стандарты. имеют универсальность применения и единую структуру подразумевают комплексный подход «проект-программа-портфель» содержат минимальные требования к управлению проектами, программами и портфелями делают акцент на требуемые результаты (выходы) процессов управления проектом, программой, портф
Слайд 14

Стандарты

имеют универсальность применения и единую структуру подразумевают комплексный подход «проект-программа-портфель» содержат минимальные требования к управлению проектами, программами и портфелями делают акцент на требуемые результаты (выходы) процессов управления проектом, программой, портфелем предоставляют свободу выбора методов и средств реализации требований предполагают выстраивание процессов управления проектами в соответствии с жизненным циклом проекта

Выгоды заинтересованных лиц. Высшее руководство получает гарантию того, что текущие проекты системно планируются и управляются. Руководители проектов получают уверенность, что обладают сбалансированным набором прав и обязанностей и действуют не на интуитивном уровне, а на основе установленных правил
Слайд 15

Выгоды заинтересованных лиц

Высшее руководство получает гарантию того, что текущие проекты системно планируются и управляются. Руководители проектов получают уверенность, что обладают сбалансированным набором прав и обязанностей и действуют не на интуитивном уровне, а на основе установленных правил. Участники проектной команды получают общий язык и понимание, что проект не синоним понятия «аврал», а планомерная последовательная деятельность, приводящая к созданию уникального результата

Стандарты имеют одинаковую структуру: Введение 1 Область применения 2 Нормативные ссылки 3 Термины и определения 4 Организация управления (ролевая структура 5 Управление 6 Требования к управлению документами Приложение А Основные понятия и их взаимосвязь
Слайд 16

Стандарты имеют одинаковую структуру:

Введение 1 Область применения 2 Нормативные ссылки 3 Термины и определения 4 Организация управления (ролевая структура 5 Управление 6 Требования к управлению документами Приложение А Основные понятия и их взаимосвязь

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений
Слайд 17

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений

ГОСТ Р 54869―2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. До введения в действие этого стандарта де-факто руководствовались американским стандартом ANSI/PMI 99-001-2004(2008) Отличия: носит концептуальный характер устанавливает десятую область управления проектами отдельно устанавлив
Слайд 18

ГОСТ Р 54869―2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

До введения в действие этого стандарта де-факто руководствовались американским стандартом ANSI/PMI 99-001-2004(2008) Отличия: носит концептуальный характер устанавливает десятую область управления проектами отдельно устанавливает требования к управлению документами проекта не устанавливает требования к самим методам реализации процессов управления проектами .

Программа – это совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.
Слайд 22

Программа – это совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.

Портфель проектов – это набор проектов или программ, которые выполняются в рамках портфеля и группируются вместе с целью эффективного управления для достижения стратегических целей организации
Слайд 24

Портфель проектов – это набор проектов или программ, которые выполняются в рамках портфеля и группируются вместе с целью эффективного управления для достижения стратегических целей организации

Вышел новый стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012 «Руководство по управлению проектами»
Слайд 26

Вышел новый стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012 «Руководство по управлению проектами»

Преимущества применения стандарта ISO 21500 включают: стимулирование обмена знаниями между проектами и организациями для улучшения реализации проектов обеспечение эффективных процедур проведения тендеров с помощью единой терминологии управления проектами обеспечение гибкости привлечения сотрудников
Слайд 27

Преимущества применения стандарта ISO 21500 включают:

стимулирование обмена знаниями между проектами и организациями для улучшения реализации проектов обеспечение эффективных процедур проведения тендеров с помощью единой терминологии управления проектами обеспечение гибкости привлечения сотрудников по управлению проектами и возможности работы в международных проектах описание универсальных принципов и процедур управления проектами

В ISO 21500:2012 детально описаны концепции и процессы, формирующие хорошую практику в управлении проектами. ISO 21500:2012 не дает подробные указания по управлению программами и портфелями проектов. Темы, относящиеся к общему управлению, рассматриваются только в контексте управления проектами.
Слайд 28

В ISO 21500:2012 детально описаны концепции и процессы, формирующие хорошую практику в управлении проектами. ISO 21500:2012 не дает подробные указания по управлению программами и портфелями проектов. Темы, относящиеся к общему управлению, рассматриваются только в контексте управления проектами.

ISO 21500 – первый стандарт серии на управление проектами. Он предназначен для согласования с сопутствующими международными стандартами: ISO 10006:2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах» ISO 10007:2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлен
Слайд 29

ISO 21500 – первый стандарт серии на управление проектами. Он предназначен для согласования с сопутствующими международными стандартами: ISO 10006:2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах» ISO 10007:2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями» ISO 31000:2009 «Управление рисками. Принципы и руководство», а также со специализированными отраслевыми стандартами, например, для авиакосмической промышленности или ИТ.

Профессор Станислав Гашик (один из главных экспертов группы разработки PMBOK 3й версии) провел подробное сравнение стандарта ISO 21500:2012 с PMBOK. Согласно его заключению из 42х процессов PMBOK прямо скопировано ("имеет идентичный аналог") 40, т.е. ISO на 95% повторяет оглавление PMBOK.
Слайд 30

Профессор Станислав Гашик (один из главных экспертов группы разработки PMBOK 3й версии) провел подробное сравнение стандарта ISO 21500:2012 с PMBOK. Согласно его заключению из 42х процессов PMBOK прямо скопировано ("имеет идентичный аналог") 40, т.е. ISO на 95% повторяет оглавление PMBOK. Гашик отметил, что только 4 процесса иначе раскрыты как в PMBOK: извлечение уроков определение оргструктуры управление коммуникаций управление ресурсами.

Результаты опроса «Корпоративные системы управления проектами – практика российского бизнеса». (Компания PM Expert)
Слайд 31

Результаты опроса «Корпоративные системы управления проектами – практика российского бизнеса»

(Компания PM Expert)

В большинстве компаний, принявших участие в опросе, существует Корпоративная система - 89% Российские компании предпочитают самостоятельно внедрять КСУП, длительность внедрения составляет в среднем 2 года Основной причиной внедрения КСУП является отсутствие актуальной общей картины проектов, наиболе
Слайд 32

В большинстве компаний, принявших участие в опросе, существует Корпоративная система - 89% Российские компании предпочитают самостоятельно внедрять КСУП, длительность внедрения составляет в среднем 2 года Основной причиной внедрения КСУП является отсутствие актуальной общей картины проектов, наиболее критичной областью проектного управления –управление сроками ;

Наличие компонентов КСУП в компаниях-участниках опроса
Слайд 33

Наличие компонентов КСУП в компаниях-участниках опроса

Состав регламентной базы по управлению проектами
Слайд 34

Состав регламентной базы по управлению проектами

Полезность КСУП для компании
Слайд 35

Полезность КСУП для компании

В ноябре 2009 года Группа компаний «ПМСОФТ» завершила работы по разработке пакета документов по проектному управлению инвестиционно-строительной деятельностью в ОАО «Концерн Росэнергоатом»: Положение о проектном принципе управления инвестиционно-строительной деятельностью Положение о системно-методо
Слайд 37

В ноябре 2009 года Группа компаний «ПМСОФТ» завершила работы по разработке пакета документов по проектному управлению инвестиционно-строительной деятельностью в ОАО «Концерн Росэнергоатом»: Положение о проектном принципе управления инвестиционно-строительной деятельностью Положение о системно-методологическом офисе Положение о Руководителе проекта» Положение о Проектном офисе» Методология разработки календарно-сетевых графиков проектов на базе ПО Oracle’s Primavera Положение о планировании, актуализации и контроле графиков реализации проектов Положение о проектном анализе и принципах принятия управленческих решений

ОАО «Концерн Росэнергоатом»

ГК «Росатом». Создание Информационной системы управления портфелем проектов (ИСУПП) в ГК «Росатом» Цели и задачи проекта: обеспечение соответствия портфеля проектов задачам реализации стратегии ГК «Росатом» унификация, совершенствование и сквозная автоматизация процессов управления проектами; контро
Слайд 38

ГК «Росатом»

Создание Информационной системы управления портфелем проектов (ИСУПП) в ГК «Росатом» Цели и задачи проекта: обеспечение соответствия портфеля проектов задачам реализации стратегии ГК «Росатом» унификация, совершенствование и сквозная автоматизация процессов управления проектами; контроль на всех стадиях выполнения проекта обеспечение актуальности и достоверности информации о ходе, сроках, бюджетах и ресурсах проектов для принятия своевременных управленческих решений и снижения финансовых рисков

Реализация проекта. ИСУПП предназначена для управления всеми инвестиционными и неинвестиционными проектами, программами и портфелями проектов ГК «Росатом». В рамках проекта было проведено обследование подразделений Госкорпорации и ДЗО, разработаны и утверждены концептуально-постановочные документы,
Слайд 39

Реализация проекта. ИСУПП предназначена для управления всеми инвестиционными и неинвестиционными проектами, программами и портфелями проектов ГК «Росатом». В рамках проекта было проведено обследование подразделений Госкорпорации и ДЗО, разработаны и утверждены концептуально-постановочные документы, разработан и продемонстрирован прототип ИСУПП, а также разработаны нормативно-регламентные документы и базовая функциональность ИСУПП.

Зрелость (maturity) – способность достигать цели, подтвержденная опытом
Слайд 41

Зрелость (maturity) – способность достигать цели, подтвержденная опытом

Модели зрелости управления проектами. это: модели, с помощью которых описываются этапы развития той или иной организации в управлении проектами модели, позволяющие оценить уровень зрелости организации в управлении проектами на текущий момент с целью выработки в последующем стратегии и тактики развит
Слайд 42

Модели зрелости управления проектами

это: модели, с помощью которых описываются этапы развития той или иной организации в управлении проектами модели, позволяющие оценить уровень зрелости организации в управлении проектами на текущий момент с целью выработки в последующем стратегии и тактики развития системы управления проектами

Модели зрелости управления проектами позволяют
Слайд 44

Модели зрелости управления проектами позволяют

Основные элементы
Слайд 45

Основные элементы

Проектное управление Слайд: 37
Слайд 46
Что влияет на зрелость СУП?
Слайд 47

Что влияет на зрелость СУП?

Модели оценки зрелости управления проектами. CMM (Capability Maturity Model) ориентирована на область проектирования и разработки программных систем. ProjectFRAMEWORK – для каждого уровня зрелости устанавливает цели и показывает пути, которыми они могут достигнуты. Основана на PMI PMBOK. Berkeley PM
Слайд 48

Модели оценки зрелости управления проектами

CMM (Capability Maturity Model) ориентирована на область проектирования и разработки программных систем

ProjectFRAMEWORK – для каждого уровня зрелости устанавливает цели и показывает пути, которыми они могут достигнуты. Основана на PMI PMBOK

Berkeley PM Maturity Model – оценивает 8 областей знаний, дает рекомендации для перехода с уровня на уровень

PMMM (Project Management Maturity Model) позволяет измерять уровень зрелости и показывает перспективу для перехода на более высокие уровни. Основана на PMI PMBOK

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) основана на сравнении с практиками наиболее зрелых компаний (нет в явном виде установленных уровней зрелости)

SEI

Project Management Maturity Model (Модель Г. Керцнера) - описывает 5 уровней, содержит тесты, акцент на стратегическом управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса

Organization Сapability Teague&Cooke-Davies Model – модель развития СУП с фокусом на конкретные факторы успеха

CMM (Capability Maturity Model)
Слайд 49

CMM (Capability Maturity Model)

Проектное управление Слайд: 41
Слайд 50
Проектное управление Слайд: 42
Слайд 52
Проектное управление Слайд: 43
Слайд 54
Berkeley PM Maturity Model
Слайд 55

Berkeley PM Maturity Model

Модель зрелости Гарольда Керцнера
Слайд 56

Модель зрелости Гарольда Керцнера

Основные положения модели зрелости Гарольда Керцнера. Каждый следующий за другим уровнем не может быть начат пока не пройден предыдущий. Уровни могут перекрываться. На каждом уровне зрелости могут возникать риски. Существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня. Раз
Слайд 57

Основные положения модели зрелости Гарольда Керцнера

Каждый следующий за другим уровнем не может быть начат пока не пройден предыдущий. Уровни могут перекрываться. На каждом уровне зрелости могут возникать риски. Существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня. Разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). Общая структура базы лучших практик OPM3
Слайд 58

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)

Общая структура базы лучших практик OPM3

Структура модели описания лучшей практики. Лучшие практики Способности Результат KPI
Слайд 59

Структура модели описания лучшей практики

Лучшие практики Способности Результат KPI

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies. Подход. Согласование целей
Слайд 60

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies

Подход. Согласование целей

Связь факторов зрелости и показателей результативности по проектам
Слайд 61

Связь факторов зрелости и показателей результативности по проектам

Подход. Зрелость через призму всей организации
Слайд 62

Подход. Зрелость через призму всей организации

Спасибо за внимание
Слайд 63

Спасибо за внимание

Список похожих презентаций

Экономика и управление на предприятии

Экономика и управление на предприятии

Тема. 4 Экономика и управление на предприятии План темы: 1. Виды ресурсов и их роль в производственной деятельности хозяйствующих субъектов. 2. Предприятие ...
Стратегическое управление

Стратегическое управление

Структура курса «Стратегический менеджмент». Лекции – 18 часов Практические занятия – 10 часов Домашнее задание Самостоятельная работа – 80 часов ...
Управление человеком и управление группой

Управление человеком и управление группой

Содержание. 1)Понятие группы. 2)Причины объединения людей в группы. 3)Стадии развития группы. 4)Внешние условия, определяющие эффективность работы ...
Социальные груп-пы в организации и управление груп-повым поведе-нием

Социальные груп-пы в организации и управление груп-повым поведе-нием

Группа и организация. Группа – это относительно обособленное объединение определенного количества людей, взаимодействующих и взаимовлияющих друг на ...
Стратегическое планирование или управление – что выбрать?

Стратегическое планирование или управление – что выбрать?

ТЕЛ. (499) 943 94 86. Стратегическое планирование или управление – что выбрать? Управляющий директор Департамента стратегического анализа и разработок ...
Экономика и управление производством

Экономика и управление производством

Список рекомендуемой литературы:. 1. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О.Г. , Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др. ...
Информационное управление

Информационное управление

Цели и задачи урока. Ввести понятие информационного управления. Показать на примерах, что управление – это целенаправленный процесс. Рассмотреть цели ...
Основы теории всеобщего управления качеством (tqm)Всеобщее управление качеством (TQM) в России

Основы теории всеобщего управления качеством (tqm)Всеобщее управление качеством (TQM) в России

Всеобщее управление качеством (TQM) в России. Внедрение всеобщего управления качеством (TQM) в России зачастую сопровождается целым рядом проблем. ...
Ответы на тесты 1с: зарплата и управление персоналом

Ответы на тесты 1с: зарплата и управление персоналом

1.2 В одной информационной базе программы "Зарплата и Управление Персоналом" можно вести учет: 1. Для нескольких организаций - юридических лиц или ...
Организация и рациональное управление рабочим временем

Организация и рациональное управление рабочим временем

План лекции. Основная цель управления рабочим временем. Виды затрат и потери рабочего времени управленческого персонала. Этапы управления рабочим ...
Организация и управление закупочной деятельностью

Организация и управление закупочной деятельностью

Закупочная деятельность - это определенный вид деятельности в системе маркетинга, связанный с процессом управления обменом произведенными предприятием ...
Операционный анализ и управление товарным портфелем фирмы

Операционный анализ и управление товарным портфелем фирмы

Особенности операционного анализа для торгово-закупочного бизнеса. Основные показатели операционного анализа. Прибыль Убытки. Расчет силы операционного ...
Мотивационное управление персоналом общеобразовательного учреждения

Мотивационное управление персоналом общеобразовательного учреждения

Задание 1. Работа с понятием. Ознакомьтесь с предложенными определениями понятия «мотивация». Сделайте вывод, какими знаниями и умениями необходимо ...
Корпоративное управление (менеджмент)

Корпоративное управление (менеджмент)

План:. 5.1. Понятие «корпоративное управление» 5.2. Принципы корпоративного управления 5.3. Классификация методов корпоративного управления 5.4. Механизмы ...
Экономика и управление на предприятии введение в специальность

Экономика и управление на предприятии введение в специальность

Введение в специальность «экономика и управление на предприятии». Тема 9. Функции и обязанности менеджера на предприятии. План темы: Понятие менеджмента. ...
Региональная экономика и управление

Региональная экономика и управление

Главные задачи курса. Изучить фундаментальные знания по теоретическим вопросам регионального управления; Ознакомиться с состоянием экономики российских ...
Экономика и управление на предприятии. Основы экономических знаний

Экономика и управление на предприятии. Основы экономических знаний

Введение в специальность «экономика и управление на предприятии». Цели и задачи изучения дисциплины: Цель учебного курса - -ознакомление с основами ...
Региональная экономика и управление

Региональная экономика и управление

Рекомендуемая литература по дисциплине «Региональная экономика» Основная Введение в экономическую географию и региональную экономику России: Учеб. ...
Эффективное управление запасами

Эффективное управление запасами

Цели системы оптимизации запасов. Оптимизация запасов – проблема, которая возникает практически в любой организации, но особенно актуальна эта тема ...
Государственное управление и государственная политика.

Государственное управление и государственная политика.

Политика и государственное управление. Политика и управление есть две взаимосвязанные сферы человеческой деятельности, которые на протяжении истории ...

Советы как сделать хороший доклад презентации или проекта

  1. Постарайтесь вовлечь аудиторию в рассказ, настройте взаимодействие с аудиторией с помощью наводящих вопросов, игровой части, не бойтесь пошутить и искренне улыбнуться (где это уместно).
  2. Старайтесь объяснять слайд своими словами, добавлять дополнительные интересные факты, не нужно просто читать информацию со слайдов, ее аудитория может прочитать и сама.
  3. Не нужно перегружать слайды Вашего проекта текстовыми блоками, больше иллюстраций и минимум текста позволят лучше донести информацию и привлечь внимание. На слайде должна быть только ключевая информация, остальное лучше рассказать слушателям устно.
  4. Текст должен быть хорошо читаемым, иначе аудитория не сможет увидеть подаваемую информацию, будет сильно отвлекаться от рассказа, пытаясь хоть что-то разобрать, или вовсе утратит весь интерес. Для этого нужно правильно подобрать шрифт, учитывая, где и как будет происходить трансляция презентации, а также правильно подобрать сочетание фона и текста.
  5. Важно провести репетицию Вашего доклада, продумать, как Вы поздороваетесь с аудиторией, что скажете первым, как закончите презентацию. Все приходит с опытом.
  6. Правильно подберите наряд, т.к. одежда докладчика также играет большую роль в восприятии его выступления.
  7. Старайтесь говорить уверенно, плавно и связно.
  8. Старайтесь получить удовольствие от выступления, тогда Вы сможете быть более непринужденным и будете меньше волноваться.

Информация о презентации

Ваша оценка: Оцените презентацию по шкале от 1 до 5 баллов
Дата добавления:31 декабря 2018
Категория:Экономика
Содержит:63 слайд(ов)
Поделись с друзьями:
Скачать презентацию
Смотреть советы по подготовке презентации