Презентация "Факторы реализации стратегии предприниматльства" по экономике – проект, доклад

ТЕМА 4.2. Фактори реалізації стратегії підприємства

План лекційного заняття: ___________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________

Стадія реалізації стратегії відіграє важливу роль у процесі здійснення стратегічного управління організацією. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що вона потребує висококваліфікованого менеджменту. Невміле виконання найперспективнішої стратегії може призвести до погіршення ситуації, а за умови професійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо були допущені помилки при розробленні стратегії.

1.

Основні причини, що призводять до невдач при реалізації стратегії:

Роль та завдання керівництва в процесі реалізації стратегії (за О. С. Віханським)

2.

При розробці заходів щодо реалізації обраних стратегій керівництву необхідно:

Усі три завдання вирішуються за допомогою змін, що фактично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, що проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною.

Стратегічні зміни –

Рис. 1. Загальна схема реалізації стратегії та впровадження стратегічних змін на підприємстві

Стратегічні зміни на підприємстві бувають наступних рівнів:

Підходи до управління стратегічними змінами в організації

Відомий спеціаліст із стратегічного управління І. Ансофф виділяє способи впровадження організаційних змін

Методи подолання опору організаційним змінам

Матриця «Зміна-опір»

Опір передбачають по комбінації двох параметрів: а) прийняття чи не прийняття змін, тобто наявність опору; б) форма опору (відкрита чи прихована). Виясняють це шляхом співбесід з окремими працівниками чи групами, анкетування, проведення нарад, зборів колективів тощо. користуючись матрицею „зміна-опір», визначають як розподіляється персонал фірми по квадрантах матриці, відпо­відно до чого планують певні заходи по зменшенню опору змінам.

Стратегічні зміни, якщо вони вірно проводяться, носять системний характер. У силу цього ці зміни торкаються всіх сторін організації. Однак можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз - це організаційна структура, другий - організаційна культура.

В еволюції ОСУ підприємства прийнято окреслювати три основних етапи:

Організаційна структура —

Фактори, що впливають на зміни в організаційних структурах

З ускладненням виробничих систем ставали складнішими і ОСУ (рис. 5.3). Можна простежити загальну тенденцію — перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток.

У великих виробничих системах з метою підвищення керованості застосовується дивізіональна структура управління.

Дивізіони (їх іще називають відділення) з часом формують власні апарати управління, де представлено підрозділи, різні за ступенем розвитку та чисельністю.

Переваги: швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі; децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності; зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація; націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату. Недоліки: дублювання функцій управління в кожному відділі; зростання витрат на управління; можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію; тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

Ураховуючи переваги та недоліки ОСУ, можна стверджувати, що ідеальних структур не існує. Перед усіма підприємствами постає проблема оптимізації структури та чисельності апарату управління, що надасть змогу перейти від статичних до динамічних структур, здатних забезпечити відповідні реакції на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Корпоративна культура

Залежно від взаємодії організації з зовнішнім середовищем, її розмірів і структури французький дослідник М.Бурке запропонував вісім основних типів організаційних культур:

1. ______________- характерна для державних підприємств, яких не дуже хвилює зовнішнє середовище. Персонал підприємства майже не мотивований, що відповідає бюрократизму та анонімності відносин. 2. ______________- це переважно невеликі підприємства, стратегія яких залежить від фортуни. Як правило, такі організації знаходяться в непростому оточенні і не можуть мотивувати повною мірою персонал. 3. _______________- типова модель для французьких підприємств, із пірамідальною структурою управління. Такі підприємства намагаються зберегти домінуючі позиції на ринку. При цьому використовуються наявні моделі господарювання з мінімальними змінами. Мотивація персоналу - низька.

4. _____________- дещо видозмінений під впливом американських новацій варіант культури "городу", який має місце на великих підприємствах. 5. _________________що мають три-чотири рівні управління. Характерною рисою таких організацій є постійні новації, в пристосуванні до зовнішнього середовища, гнучкість роботи персоналу. 6. _________________- це зведений до мінімуму управлінський персонал, широке застосування інформаційних технологій, орієнтація на вимоги ринку, висока відповідальність на всіх рівнях, що забезпечує значний ступінь мотивації персоналу. 7. ___________________- це підприємства, яким властиві висока маневровість та гнучкість відносно змін ринкової кон'юнктури. 8. __________________________- типова модель для різного роду рекламних агенцій і консультаційних фірм, котрі, вичерпавши можливості одного ринку, переходять до іншого. Мета - запропонувати єдиний свого роду товар. Ступінь мотивації - низький.

Важливим елементом управлінської культури організації є культура ставлення до жінок (як тих, що посідають керівні посади, так і тих, що є рядовими виконавцями), що визначає їх становище. Тут виділяються такі види:

Важливо також оцінити сумісність стратегії і культури фірми!