Презентация "Где теряем деньги?" по экономике – проект, доклад

ГДЕ ТЕРЯЕМ ДЕНЬГИ? КАК ДОБИТЬСЯ ПРОЗРАЧНОСТИ И КОНТРОЛИРУЕМОСТИ БИЗНЕСА. Сергей Чадин финансовый управляющий «Связной БЕЛ», ГК Связной

Оптимизация операционной деятельности: оттачиваем бизнес-процессы

03 марта 2011, Москва

Анализ структуры затрат для выявления наиболее критичных статей издержек 1: описание бизнес-процессов

ГДЕ ТЕРЯЕМ ДЕНЬГИ? КАК ДОБИТЬСЯ ПРОЗРАЧНОСТИ И КОНТРОЛИРУЕМОСТИ БИЗНЕСА.

ключевые процессы

вспомогательные процессы

базовые - создающие продукт (диктуются отраслевыми стандартами)

специальные - делающие продукт уникальным (собственные решения)

типовые - обслуживающие бизнес (не создающие продукт непо-средственно)

нетиповые – нагрузка на бизнес (социальные программы и т.п.)

все бизнес-процессы

Наиболее важные вопросы на этом этапе: На каких процессах «лежит» стратегия развития бизнеса? От каких процессов можно отказаться, а от каких нельзя? Какие процессы можно передать на субподряд, а какие нельзя?

Анализ структуры затрат для выявления наиболее критичных статей издержек 2: анализ эффективности бизнес-процессов

система KPI

система информационного обмена

операционные - ключевые показатели эффективности регулярных процессов

проектные - ключевые показатели эффективности управления проектами

общедоступная информация (Интернет, гос.статистика, отраслевые СМИ и т.п.)

уникальная информация (данные кон-курентов, парт-неров, внутри-групповые и т.п.)

регулярный анализ

Наиболее важные вопросы на этом этапе: Как разработать систему KPI и поддерживать ее актуальной? Как своевременно получать полную достоверную информацию? Как научиться анализировать ПРОактивно, а не РЕактивно?

Анализ структуры затрат для выявления наиболее критичных статей издержек 3: ранжирование затрат для изменений

Наиболее важные вопросы на этом этапе: Какие затраты критически влияют на эффективность бизнеса в целом, а влияние каких минимально? Какие затраты нужно будет уменьшать своими силами, а какие можно снизить, передав на управление сторонним компаниям?

перечень статей затрат

не требующие изменений

требующие изменений

рейтинг затрат для изменений

Анализ структуры затрат для выявления наиболее критичных статей издержек NB: результаты этапа

Понимание того, с какими процессами необходимо «расстаться», какие – передать на сторону, а на каких сконцентрировать все усилия для достижения [возможно, уже обновленных по результатам этого этапа] стратегических целей. Формализация «критериев успеха» - ключевых показателей эффективности процессов, - на основании которых можно отслеживать прогресс, планировать развитие и мотивировать персонал. Появление инфраструктуры информационного обеспечения анализа процессов: обмен данными с конкурентами и партнерами, подписка на платные и бесплатные статистические сборники и т.п. ПРОактивный взгляд на вещи: решение заниматься тем, что получается лучше всего [ vs. РЕактивный взгляд: решение заниматься тем, что сложилось исторически]. P.S.Речь может идти как об отдельных этапах, процессах и направлениях, так и о бизнесе в целом

Анализ структуры затрат для выявления наиболее критичных статей издержек P.S. Пример: Отдел активации

Торговая точка (розница)

Отдел активации (офис)

Оператор сотовой связи

покупатель продавец БЫЛО СТАЛО данные активация

данные и активация

Разработка и первичная оценка мероприятий по снижению затрат 1. привлечение «в команду» всех работников

Пример ситуации (телефонный разговор): Новый перевозчик: Почем Вы возите этот груз? Работник транспортного отдела: По $1200 за рейс. НП: Готов возить за $1100. РТО: Ок, направление Ваше. (кладет трубку) Отлично! Сэкономил $100! Позже оказывается, что НП работает на «упрощенке». Реальный эффект от смены оператора = -$100

Все работники компании должны быть вашими «агентами по снижению издержек на местах»: Понимать природу издержек, самостоятельно оценивать их эффективность, различать затраты и инвестиции. Экономически обоснованно вести переговоры с партнерами. Следить за своевременным отражением затрат в учете (оперативно передавать документы для учета и добиваться нулевой необоснованной дебиторской задолженности свыше 30 дней).

Разработка и первичная оценка мероприятий по снижению затрат 2. коллективные мозговые штурмы

бизнес-процессы отказ от процесса

проработка сценариев

аутсорсинг тендеры реинжиниринг

сохранение как есть

другие варианты потеря гибкости оценка рисков пиратство

нехватка персонала

рост затрат

снижение качества

другие риски

отбор наиболее приемлемых сценариев с описанием требуемых для реализации ресурсов и вероятности успеха

проект программы действий

Разработка и первичная оценка мероприятий по снижению затрат 3. ранжирование и подготовка кратких презентаций

презентации для принятия решений

Разработка и первичная оценка мероприятий по снижению затрат NB: результаты этапа

Понимание того, что проблемой затрат заняты все подразделения, в том числе «отрабатывая» ее уже на этапе первичных переговоров с партнерами, грамотно защищая экономические интересы компании. Разработка и первичная оценка мероприятий охватывает и нестандартные [невидимые/неочевидные для специалистов финансового управления] варианты снижения затрат. Кроме непосредственно перечня мероприятий проработаны сопряженные с их реализацией риски, а так же оценены ресурсы для воплощения планов в жизнь. ПРОактивный взгляд на вещи: мероприятия направляются на изменение философии всех сотрудников в части работы с экономической составляющей процессами [vs. РЕактивный взгляд: постоянные попытки «латания дыр прошлого»]. P.S.Речь может идти как об отдельных этапах, процессах и направлениях, так и о бизнесе в целом

Разработка и первичная оценка мероприятий по снижению затрат P.S. Пример: прием платежей

платежи принимаются на грани рентабельности

отказаться от платежей

снизить стоимость инкассации

автоматизировать

снизить прочие издержки

увеличить комиссию от партнера

брать комиссию с клиентов

Отбор наиболее перспективных мероприятий: критерии отбора

сроки реализации риски

требуемые ресурсы

перспективы развития

эффект синергии

возможность масштабирования

скорость «отдачи»

соответствие стратегическим интересам

доля в результате наличие опыта

вовлеченность персонала

Зависят от: рентабельности и оборачиваемости бизнеса; «запущенности» ситуации; характера угроз (конкуренты, экономическое окружение и т.д.); задач, стоящих перед менеджментом и бизнесом в целом.

push- факторы

Факторы успеха мероприятий по снижению издержек 1. планирование и реализация программы

прямая заинтересованность всего высшего менеджмента

активная вовлеченность персонала на всех стадиях

«шаг за шагом»: сначала - проекты с быстрой отдачей

мотивация персонала на «участие в успехе»

пропаганда «экономического мышления»

постановка амбициозных задач владельцами

наличие угрозы (конкуренты, рейдеры и т.п.)

жесткость и готовность идти до конца

pull- факторы

Факторы успеха мероприятий по снижению издержек 2. анализ [промежуточных/окончательных] результатов

причины возникновения неэффективных издержек

человеческий фактор

реализация рисков

…

непреднамеренный (нехватка квалификации, инертность и т.п.)

преднамеренный (мошенничество, саботаж и т.п.)

переобучение/ замена и мотивация персонала

увольнение с привлечением СБ и т.п.

мониторинг, организация превентивных мер и профилактика

Проблемы внедрения мероприятий по снижению затрат: технические, финансовые, психологические 1. подводные камни и новые риски

СЛОЖНОСТИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММ

технические финансовые этические психологические юридические социальные push-факторы pull-факторы

Проблемы внедрения мероприятий по снижению затрат: технические, финансовые, психологические 2. «ингредиенты успеха»

Выход на регулярность мероприятий по снижению затрат

Эффективные программы по снижению затрат – результат жесткого руководства, четкого планирования, вовлеченности всего персонала и постоянного мониторинга обратной связи. Кроме экономических, у каждого проекта по снижению затрат есть и другие последствия, в том числе социальные. Каждое из таких последствий должно быть просчитано до принятия решений. Стоимость реализации программы и нивелирования ее негативных последствий не должна превышать полезного эффекта. [Любой] опыт и практические наработки успешных [и неуспешных] программ должны передаваться на другие проекты. Для этого управление проектами должно осуществляться специальными группами с включением менеджеров, имеющих успешную практику. Будьте готовы к медленной отдаче от усилий. И тем более – к неудачам при реализации проектов. Делайте выводы из неудач! Особенное внимание необходимо уделять случаям преднамеренного завышения затрат. Помните про затраты, приносящие доход. Зарабатывайте на расходах!

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! ПРОШУ ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ

Если что-то вспомните позже, не постесняйтесь написать на chadin@maxus.ru