"Подготовка проекта" – презентация, доклад

Управление проектами Тема 2 – подготовка проекта Проф., д.т.н. А.А. Дульзон

Национальный исследовательский Томский политехнический университет Институт инженерного предпринимательства Кафедра международного менеджмента

Томск 2012

Содержание курса

1. Введение в управление проектами 2. Подготовка проекта 3. Дизайн проекта/организация проекта 4. Планирование проекта 5. Управление рисками 6. Старт проекта 7. Управление проектом/контроллинг проекта

2. Подготовка проекта

Как проект начинается, так он и заканчивается!

2.1. Введение 2.2. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит заказ 2.3. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит идея 2.4. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит проблема 2.5. Некоторые особенности подготовки и выполнения международных проектов 2.6. Контрольный лист заявки на проект

2.1. Введение

Подготовка проекта может занимать значительное время, порой до года и более, требует привлечения высококвалифицированного персонала и соответственно, может быть достаточно дорогим делом. В таких случаях вполне уместно рассматривать подготовку проекта как «проект проекта», хотя он, может быть, и не будет в полной мере удовлетворять определению проекта.

Условия, на которых давались обещания, заказчики и руководители обычно забывают, но сами обещания помнят.

В основе проекта обычно лежит проблема, идея, которую надо претворить в жизнь, или заказ. В зависимости от этого как время, необходимое для подготовки проекта, так и объем подготовительной работы могут существенно отличаться.

2.2. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит заказ

Подготовка проекта исполнителем начинается с получением технических требований (ТТ) от заказчика Для подготовки ТТ заказчик должен: четко сформулировать желаемые результаты, провести оценку возможной стоимости работы, проанализировать риски проекта, определиться с формой размещения заказа: проводить тендер или просто предложить заказ одному или нескольким возможным исполнителям.

Часто заказчики имеют смутное представление не только об объеме и стоимости работ, а также о возможностях исполнителя, но даже о собственных целях. Крайне желательно проанализировать цели проекта с позиций всех участников (стэйкхолдеров) проекта. Тщательная подготовка проекта заказчиком может избавить его от многих последующих неприятностей.

Ясный заказ и ясная цель, в первую очередь, являются заботой руководителя проекта, а не заказчика… Старайтесь не угадывать цель, а выяснить ее задавая вопросы. Патрик Шмид

Исполнитель, получив ТТ заказчика, анализирует их с позиций осуществимости с учетом физической реализуемости и имеющихся у него человеческих и материальных ресурсов; выполняет предварительное планирование проекта для оценки стоимости и сроков выполнения проекта, проводит анализ рисков проекта. Такая подготовка вооружает исполнителя информацией для переговоров с заказчиком о сроках и стоимости работ, и позволяет обоснованно обсуждать распределение рисков между исполнителем и заказчиком и договариваться относительно необходимых резервов.

Чрезвычайно важно, чтобы заказчик и исполнитель одинаково понимали цели проекта, предметную область проекта (по каждой позиции технических требований), фактическую основу для калькуляции работ, ограничения и условия.

На основе технических требований заказчика могут быть предварительно сформулированы цели и основные задачи проекта, что в свою очередь создает возможность выявления и анализа всех релевантных стейкхолдеров проекта и основных рисков проекта. Далее на основе технических требований заказчика с учетом явных и неявных целей релевантных стейкхолдеров, результатов предварительного анализа рисков, необходимо уточнить цели и задачи проекта.

Результаты предшествующей работы позволяют приступить к формированию технического задания (ТЗ) на проект (в общем случае, проектного задания), которое после утверждения является основным исходным документом для команды проекта и заказчика. В нем команда проекта излагает не только, что она будет делать, но и как.

В техническом задании обязательно должны быть четко изложены критерии успеха проекта, причем не в общих фразах, а в желаемых измеримых параметрах результата выполнения проекта. Необходимо проанализировать и отразить основные ограничения проекта как со стороны Заказчика, так и со стороны Исполнителя (по срокам, средствам, применяемой технике и технологии, возможности нарушения текущих технологических процессов, соблюдение законов, предписаний и т.п.).

В проектном задании должны быть также четко выделены решения, которые не могут приниматься руководителем проекта или проектной группой. При выполнении проекта должна быть полная возможность исходить из того, что все не оговоренные позиции никаким ограничениям не подлежат!

2.3. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит идея

Подготовку проектов этого вида нужно рассматривать с позиций автора идеи, заказчика и инвестора. Основная проблема автора заключается в том, чтобы найти заказчика и инвестора. Основная проблема последних – провести грамотную экспертизу проекта.

Для проекта, в основе которого лежит идея инициатора проекта, в разделе «подготовка проекта» идея должна быть не только ясно и четко сформулирована, но и обоснована. В обосновании необходимо показать, что идея не противоречит физическим законам и может быть в принципе реализована. В случае инвестиционного проекта рациональной формой обоснования идеи является бизнес-план.

2.3.1. Внутренние проекты

Внутренние проекты в организациях часто основываются на видениях руководителя, анализах состояния дел, процессах поиска идей по их улучшению. Идеи могут быть принесены и извне организации. Осознанные недостатки также могут быть основанием для проекта. Основания для идей могут лежать в личной, производственной или общественной сфере.

Нельзя говорить шефу, что идея дурная. Нужно аргументированно сформулировать условия ее достижения, и он сам от нее откажется или обеспечит необходимые ресурсы. (П. Шмид)

2.3.2. Проекты, связанные с национальными и международными программами и конкурсами.

В этих проектах ведущим мотивом заявителя является обычно желание получить дополнительное финансирование, возможность зарубежных поездок или повышение имиджа организации или ее подразделения. Лишь в лучшем случае такие проекты направлены на решение действительных проблем организации. Подготовка заявок на такие проекты («проект проекта») может занимать до года и более.

2.3.2.1. Логико-структурный подход

Основным методическим инструментом для подготовки заявок на международные проекты является логико-структурный подход. ЛСП включает в себя аналитическую фазу и фазу планирования

Этапы фазы планирования (1)

Этап.4. Логика участия проекта представляет собой текстуальное описание проекта на каждом из четырех уровней иерархии целей: на уровне общих целей, уровне индивидуальных целей, уровне результатов и уровне действий.

Этап 5. Он сводится к определению допущений и факторов риска. Оценку важности допущений рекомендуется проводить с помощью алгоритма (след. слайд). После того, как допущения сделаны, они формулируются в контексте желаемой ситуации. Таким образом могут проводиться их проверка и оценка. Примерами допущений могут служить: · Проведение набора адекватного персонала, на месте и из-за рубежа. · Возвращение обученных работников к работе в проекте. · Ассигнование соответствующего бюджета. Создание правительством определенных предпосылок, определенных организацией (страной), оказывающей помощь.

Алгоритм оценки важности допущений

Логико-структурная схема

Логико-структурная схема является основным выходным продуктом ЛСП. Логико-структурная схема представляет собой матрицу из четырех рядов, в четыре колонки каждый. По такой матрице излагается краткое содержание проекта, приводятся допущения, лежащие в основе его стратегии, а также указывается способ мониторинга проекта. В текстовой части логико-структурной схемы излагается логика участия (если предпринимаются действия, имеют место результаты и таким образом достигаются определенные цели и т.д.), а также указываются лежащие в основе данной логики важные допущения и факторы риска. Таким образом, создается основа для проверки выполнимости проекта и обеспечивается тщательная оценка сомнительных допущений и неоправданных факторов риска. Они включаются в качестве допущений в четвертую колонку логико-структурной схемы.

Логико-структурная матрица(1)

Логико-структурная матрица(2)

Составляют логико-структурную схему, двигаясь вниз по первой колонке («Текст»), пока она не будет завершена. К примеру, если общая цель сформулирована как «Вклад в реформирование систем высшего образования стран-партнеров», а конкретная цель как «Создание в системе высшего образования структуры обучения социальной работе», то результаты и действия могут выглядеть так:

2.3.3. Подготовка инновационных и инвестиционных проектов

В связи с высокой актуальностью вопроса за последние годы подготовке инвестиционных и инновационных проектов посвящены тысячи статей и книг. Созданы и предлагаются вузами и различными консалтинговыми фирмами учебные программы. На этой ниве действует, а порой просто паразитирует множество промежуточных звеньев. Инфраструктура инновационного бизнеса стала оживленным рынком, на котором инфраструктура порой поглощает больше материальных и людских ресурсов, чем сами инновации.

Чтобы проект состоялся, он должен быть признан соответствующими инстанциями. Для этого необходим хороший бизнес-план и мощная поддержка. Теоретически только после утверждения заявки на проект начинается фаза его планирования, а тем более, дальнейшая работа над ним. Однако проекты НИОКР (и не только) нередко начинаются намного ранее их утверждения.

2.3.3.1. Проблемы согласования инвестиционных проектов

Особенно сложные проблемы возникают при согласовании инвестиционных проектов. Россия по выражению В.А. Дьяченко «переживает тяжелый период государственно-номенклатурного капитализма, а это время алгебраического роста численности чиновников и геометрического роста их явных и тайных прав и привилегий», поэтому согласование проекта может превратиться в почти не решаемую задачу.

Обычная российская практика такова, что в ней отсутствуют четкие государственные, а тем более – законодательные, указания на то, какие организации обязаны давать заключения и разрешения на строительство нового производства и выпуск новой продукции. Вместе с тем, любая контролирующая государственная организация (или же просто считающая себя таковой) может по своей инициативе, как на стадии строительства, так и на стадии производства, задать вопрос: почему данное производство с нами не согласовано и невозможно ответить: «а вы и не должны согласовывать этот вопрос».

Существует два способа несколько обезопасить себя от контролирующих организаций: Организовать производство не в столицах и областных центрах (славящихся своими поборами), а где-нибудь в глуши – районном центре или рабочем поселке, в котором надо «крепко подружиться с местной администрацией», т.е. регулярно платить ей взятки. Местная администрация способна свести контакты с контролирующими органами до минимума. Официально получить разрешение или заключение от всех возможных контролирующих органов.

2.4. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит проблема

Содержание предпроектной фазы охватывает выявление подлежащей решению проблемы, определение цели и задач проекта. Проблемная ситуация – это некоторое реальное стечение обстоятельств, положение вещей, которым кто-то недоволен, неудовлетворен и хотел бы изменить. Проблему можно определить как субъективное отрицательное отношение субъекта к реальности.

У любой проблемы имеется объективная основа в виде некоторой реальной ситуации и субъективный аспект в виде негативной оценки ситуации субъектом. Для решения проблемы следует сделать что угодно, лишь бы уменьшить или совсем снять недовольство субъекта. Пути решения проблемы – изменение реальной ситуации или изменение негативной установки субъекта.

Чтобы изменить к лучшему отношение субъекта к реальности, не изменяя самой реальности, можно: довести до субъекта дополнительную информацию, которая обязательно должна быть положительной, но в общем случае не обязательно правдивой; воздействовать на психику субъекта в нужном направлении, чтобы изменить восприятие реальности субъектом; прервать взаимодействие субъекта с ситуацией, поскольку именно взаимодействие и привело к возникновению проблемы.

2.4.1. Распознавание проблем

Главная трудность заключается в распознавании проблемы. Нередко истинное состояние дел на предприятии совсем не очевидно. Чаще проблемы распознаются как таковые, когда их решение можно найти лишь с большим трудом. Нередко имеет место также ситуация, когда для одних существующее состояние дел представляет собой большую проблему, а для других оно вполне приемлемо и даже желательно.

2.4.1.1. Важнейшие причины проблем:

плохие решения, изменение существенных условий, например, изменение законов или предписаний, технические новшества, появление новых технологий, новых инструментов, изменения в доступности материалов. За счет этого бывшие хорошие решения становятся плохими.

2.4.1.2. Причины по которым распознавание проблем затруднено:

«производственная слепота» вследствие застарелых привычек, постоянные успехи организации, отсутствие или недостаточное повышение квалификации работников, недостаточная коммуникация между уровнями иерархии, недостаточная мотивация работников, которые боятся изменений и т.п.

2.4.1.3. Методы систематического распознавания проблем или слабых мест:

бенчмаркинг, метод анализа слабых мест, метод опросных листов, SWOT-анализ и др.

2.4.1.3.1. Бенчмаркинг

Суть бенчмаркинга сводится к распознаванию проблемы путем сравнения существенных показателей соответствующего предприятия с показателями лучшего предприятия или средними показателями по отрасли. Могут быть использованы также показатели других отделений концерна.

2.4.1.3.2. Метод анализа слабых мест

Метод анализа слабых мест сводится к выявлению связи между зафиксированными недостатками и вероятными проблемами, т.е. вместо причинно-следственного принципа используют следственно-причинный принцип.

Список недостатков

Список проблем

2.4.1.3.3. Метод опросных листов

При использовании метода опросных листов, прежде всего, необходимо заготовить подходящие опросные листы. Для этого можно: найти в литературе опубликованные опросные листы, ·приобрести опросные листы в консалтинговой фирме, ·разработать самим с помощью опытного специалиста. Используемые опросные листы не должны быть поверхностными, но и не слишком детализированными. В первом случае могут быть упущены существенные проблемы, а во втором резко возрастает объем работ.

2.4.2. Анализ проблем

Для начала анализируемая проблем должна быть однозначно и четко обозначена. Далее необходимо проблему со всех сторон четко ограничить: процессуально, предметно, пространственно и т.д. Границы проекта и границы проблемы не обязаны быть идентичными.

Необходимо установить количественно, какие непосредственные и косвенные последствия имеет рассматриваемая проблема: более высокие издержки, большую трудоемкость, более высокий брак и.др. Определение причин проблемы имеет особое значение, т.к. оно нередко ведет непосредственно к ее решению. Для выявления причин проблемы часто используется, так называемый, INI-анализ (нет-есть анализ).

INI-анализ (нет-есть анализ)

Для принятия решения о целесообразности выполнения проекта и, соответственно, о начале его планирования должны быть определены возможные альтернативы решения Многие проблемы в реальной жизни не имеют радикального решения, однако почти всегда могут быть найдены, так называемые, улучшающие решения. Улучшающим решением называют такое изменение проблемной ситуации, которое положительно оценивается хотя бы одним из ее участников и неотрицательно – всеми остальными.

Для сложных проблем целесообразно придерживаться методики анализа и решения проблем, детально разработанную системными аналитиками. Подход к проблеме имеет существенное значение для принятия решения о начале проекта, его организации и планирования. Решение о проектировании проходит две стадии: решение о подходе к проблеме и выбор альтернативы.

2.4.2.1. Решение о подходе к проблеме

выполнить планирование проекта, чтобы затем, возможно, приступить к его выполнению; найти решения проблемы путем импровизации; решать проблему в рабочем порядке с помощью существующих служб организации; не решать проблему, поскольку, например, она не имеет решения или затраты на ее решение превышают вред от нее.

2.5. Некоторые особенности подготовки и выполнения международных проектов

Глобализация экономики привела к резкому росту разнообразных международных проектов, которые пересекают границы между странами. В составе команд таких проектов могут быть люди из одной, двух или более стран. Межкультурные различия для таких проектов могут оказаться одним из главных факторов, определяющих их успех или провал.

Международные проекты по своей природе требуют высокой степени осведомленности, чувствительности и щепетильности. Только это может обеспечить установление доверия, которое является основным залогом успеха международных связей. Не каждая организация и не каждый индивидуум готов к работе в международном пространстве.

2.5.1. Основные ключевые элементы, которыми должен овладеть и которые должен использовать руководитель международного проекта:

осознание и понимание разницы между первым, вторым и третьим миром; получение информации и помощи от различных профессиональных организаций по управлению проектами относительно приемлемой практики управления проектами в определенной стране; использование стандартов по управлению проектами (PMBoK) для обеспечения общего языка, способного преодолеть некоторые барьеры проекта; проверка допущений, принятых в связи с культурными различиями;

понимание культурных различий в восприятии времени и срочности; изучение инфраструктуры страны для избежание сюрпризов с логистикой; достижение договоренности о понимании приемлемого уровня риска; готовность и желание понимать культурное многообразие при работе с людьми; предоставление принимающей стороне возможности для обсуждений, необходимых для установления доверия в отношениях.

2.5.2. Некоторые возможные проблемы международных проектов

Трудности в поддержании необходимого уровня контроля изменений, поскольку неадекватные доклады о результатах работ часто связаны со стремлением сохранить лицо и в некоторых культурах рассматриваются как вполне нормальное явление. Стратегический план и описание продукта могут быть плохими или неправильно понятыми. Реализуемость проекта может быть переоценена. Анализ экономической выгоды от проекта, если он вообще проводится, может быть неточным или неправильно понятым. Разница может быть также в системах бухгалтерского учета, которая может привести к неверным оценкам издержек проекта.

Языковые барьеры существенно затрудняют точную формулировку даже технических требований. В результате обычно требуется целый ряд итераций для обеспечения идентичности этого основополагающего документа на разных языках. Особые трудности могут возникнуть, если принимающая сторона не согласна с методологией управления проектом и, особенно, если она ставит нереалистичные цели.

Временной план проекта неизбежно приходится удлинять, поскольку продолжительность многих работ подвержена влиянию целого ряда факторов, действие которых трудно предсказать заранее. Позднее поступление или повреждение требуемых для проекта товаров или услуг в связи с плохой инфраструктурой. Качество товаров может быть неизвестным. Местные обычаи, каникулы, религиозные верования, выходные и праздничные дни могут свести на нет все попытки точного определения продолжительности отдельных работ. Таможенные формальности могут оказаться не только сложными, но и на практике не соответствующими даже законодательству данной страны.

Реализация законных прав, например, при нарушении контракта со стороны заказчика может оказаться практически невозможной. Целевые установки, которые для европейцев или американцев считаются само собою разумеющимися – оптимизация дохода, минимизация издержек и максимизация прибыли – в международном проектном менеджменте могут оказаться неподходящими и могут быть заменены на статус, стабильность, консенсус и т.п.

2.6. Инициация проекта

Инициация

Пререквизиты процесса планирования проекта

Бизнес-план Устав проекта

Приказ о запуске проекта

ТЭО

2.6.1. Результаты фазы инициации

Утвержден менеджер проекта Определены и утверждены цели и масштабы проекта Определены организационные принципы проекта Определены процедуры взаимодействия Определены основные вехи проекта Составлен устав проекта Составлен бизнес-план Составлено ТЭО

2.6. Контрольный лист заявки на проект

Имеется ли окончательное название проекта? Описана ли однозначно цель проекта? Зафиксированы ли подцели? Выполнено ли достаточно точное обоснование проекта? Определен ли заказчик? Назначен ли руководитель проекта? Известно ли вышестоящее руководство (юридическое и техническое)? Определен ли наиболее ранний возможный старт проекта? Определен ли конечный срок проекта?

Контрольный лист заявки на проект (продолжение)

Установлен ли бюджет проекта? Специфицированы ли расходы на персонал? Определены ли материальные расходы? Сколько необходимо средств на внешний консалтинг? Определена ли матрица ответственности? Определены ли полномочия? Определены ли основные факторы риска и критерии прекращения проекта? Имеется ли фазовый план проекта, план вех и план издержек? Имеется ли организационный план проекта, учитывающий состав и возможности команды и требующиеся мощности?