Слайд 1УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ НА ОАО «РЖД»
Кравчук О.И. Брусилова Ю.Ю. Макаренкова А.В.
Слайд 2Уже сегодня ОАО "РЖД" работает в условиях возрастающей конкуренции. Это требует разработки и реализации активной стратегии в области повышения качества оказываемых услуг и эффективности перевозок для формирования возможностей конкуренции.
Одним из важнейших инструментов, обеспечивающих достижение стратегических целей ОАО "РЖД", является построение корпоративной системы управления качеством — основы совершенствования всех бизнес- и технологических процессов в компании.
Слайд 3Достижение системного улучшения в обеспечении безопасности движения. В решении этой задачи первостепенную роль призвана сыграть разработка корпоративной системы риск-менеджмента. Комплексная оптимизация издержек ОАО "РЖД" на основе улучшения бизнес- и технологических процессов. Здесь принципиальным является формирование экономических рычагов управления внутренними процессами компании, а также выявление внутренних потенциальных рисков роста издержек, которые необходимо предупреждать и планомерно устранять.
Требуется существенное повышение качества услуг для освоения новых, ранее недоступных для компании рынков и добросовестной, но эффективной конкуренции на существующих. Внедрение системы управления качеством должно обеспечить эффективное решение вопросов мотивации персонала. Достижение требуемого уровня качества находится в непосредственной зависимости от уровня квалификации и профессионализма работников компании.
Разрабатываемая система управления качеством в ОАО "РЖД" будет направлена на достижение успеха в четырех важнейших областях деятельности компании.
Слайд 4"Ступени эффективности"
Данная программа должна перерасти в функциональную стратегию управления качеством, основанную на стремлении к постоянному улучшению.
Целью создания корпоративной интегрированной системы управления качеством является повышение финансово-экономической эффективности деятельности компании на основе непрерывного совершенствования внутренних бизнес- и технологических процессов и повышения уровня удовлетворенности потребителей.
Слайд 5В качестве базовых принципов корпоративной интегрированной системы управления качеством в ОАО "РЖД" можно назвать следующие:
1. Ориентация на потребителя 2. Деятельность, ориентированная на стратегические цели 3. Процессный подход 4. Системный подход к управлению 5. Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками
6. Лидерство руководителя 7. Вовлеченность сотрудников 8. Принятие решений на основе достоверной информации 9. Непрерывное совершенствование деятельности компании
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) Система строится, как правило, на методологической основе международных стандартов ИСО серии 9000:2000. Ключевые характеристики этой концепции - комплексный подход к качеству, интеграция показателей качества в систему управления организацией и оценки эффективности ее деятельности. Все структурные подразделения организации несут полную ответственность за качество на каждом уровне и внедряют методы производства и управления, направленные на "встраивание" качества в продукцию.
Слайд 6"Шесть сигм" (Six sigma) Основа этой концепции - минимизация количества несоответствий (браков) на один миллион возможностей. Высший уровень качества достигается на уровне "шести сигм" - 3,4 дефекта на 1 млн возможностей. Основная цель снижения дефектности - повышение рентабельности организации путем уменьшения вариабельности показателей внутренних процессов.
"Бережливое производство" (Lean Production) Концепция направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства - в первую очередь, временных. Производство очередной партии продукции осуществляется только тогда, когда на нее есть заказ от внутреннего либо внешнего потребителя. Ключевой показатель работающего "бережливого процесса" - эффективность цикла, определяющийся как отношение времени создания добавленной стоимости к суммарному времени выполнения процесса.
Кайзен (Kaizen) Концепция основана на принципах постоянного совершенствования внутренних процессов организации с минимальными затратами ресурсов и вовлечения всех работников во внедрение улучшений.
Канбан (Kanban) Инструмент, являющийся одной из составляющих системы всеобщего контроля качества (Total Quality Control) - средство коммуникации при организации производства по системе "точно вовремя" и при управлении запасами. Заключается в осуществлении производства определенной партии продукции только тогда, когда на нее есть спрос - внутренний либо внешний.
Слайд 7К числу основных требований, выдвигаемых потребителями услуг ОАО "РЖД" в различных сегментах транспортного рынка, относятся:
1) в сегменте рынка грузовых перевозок и услуг инфраструктуры: - безопасность следования груза и подвижного состава; - соблюдение сроков доставки и сохранность грузов…
2) в сегменте рынка пассажирских перевозок: - гарантия сохранения здоровья и жизни пассажиров в процессе перевозки; - точность отправления, следования и прибытия пассажирских поездов…
3) в сегменте рынка ремонтных услуг: - доступность услуги по экономическому и географическому признакам; - обеспечение высокого качества и установленных сроков ремонта…
4) в сегменте прочих продаж: - сохранение здоровья и жизни потребителей в процессе оказания услуги и потребления товара; - своевременность и оперативность оказания услуги, продажи товара…
Слайд 8ОАО "Российские железные дороги" находится сегодня на пороге нового этапа развития. Содержанием этого этапа станет непрерывная и комплексная оптимизация бизнес-процессов, совершенствование структуры и принципов управления, укрепление корпоративной культуры, а в целом — достижение целевого состояния, определенного Стратегической программой развития ОАО "РЖД": стать высокоэффективной, глубоко интегрированной в евроазиатскую транспортную систему компанией. На этом пути предстоит осуществить ряд значимых мероприятий по повышению ценовой конкурентоспособности, но главное — выдержать возрастающую конкуренцию по качеству. В этих условиях ОАО "Российские железные дороги" важно не потерять перспективные рынки, задействовать все свои резервы для поддержания и увеличения конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде.
На этом пути придется преодолеть немало трудностей, главные из которых лежат в сфере субъективной готовности менеджмента и персонала работать по-новому.
