Презентация "Стратегическое планирование или управление – что выбрать?" по экономике – проект, доклад

ИНСТИТУТ ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ И БИЗНЕСА ФИНАНСОВОГО УНИВЕРСИТЕТА ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ

WWW.IDAB.RU

ТЕЛ. (499) 943 94 86

Стратегическое планирование или управление – что выбрать?

Управляющий директор Департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, доцент кафедры «Инновационный менеджмент» Финансового Университета при Правительстве РФ, к.т.н., с.н.с. Шамгунов Равиль Назимович.

Что такое «стратегия»?

Р.Н. Шамгунов

Стратегия — это согласованная собственниками и руководителями компании система долгосрочных целей её развития и путей их достижения (программ, проектов, мероприятий). Р.Н. Шамгунов

Справка: Список определений понятия «стратегия» превышает 50 наименований. Не существует общепринятого определения понятия «стратегия».

СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЦЕЛЬЮ КОММЕРЧЕСКОЙ КОМПАНИИ ЯВЛЯЕТСЯ РОСТ СТОИМОСТИ ЕЕ АКЦИОНЕРНОГО КАПИТАЛА. СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЦЕЛЬЮ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ЯВЛЯЕТСЯ ВЫПОЛНЕНИЕ ЕЕ МИССИИ

Как можно повысить стоимость компании?

и Больше продавать меньше тратить

Привлекать и удерживать клиентов

Снижать затраты

У компании есть только один начальник. Это покупатель. И он может уволить любого в компании, начиная с Председателя Совета директоров. Он просто пойдет и потратит свои деньги где-нибудь в другом месте. Сэм Уолтон – основатель Wall-Mart

Распознавать и удовлетворять потребительские нужды клиентов

Компания, которая не имеет стратегии, – это набор активов, отягощенных долговыми обязательствами … Аналитики

«Идею конкурентной стратегии коммерческой компании можно выразить в двух словах: “быть непохожей” и …привлекательной

Необходимо различать два процесса: разработка/корректировка стратегии; реализация утвержденной стратегии.

Стратегическое планирование

Планирование –- это определение действий, которые ведут к достижению целей. Тогда отличие стратегии от плана состоит в том, что в стратегии вы определяете цели, а при планировании вы определяете действия, необходимые для достижения целей. Отсюда вывод: в компании может быть одна, а не десятки стратегий.

1970-е гг. - золотой век бизнес-стратегов. Стратегическое планирование достигло пика. Во многих компаниях существовали отделы планирования, которые работали над подробными стратегическими планами, рассчитанными на десять лет вперед. Толпы талантливых молодых выпускников получали высокие зарплаты, сидя в отделах стратегического планирования в отрыве от повседневной борьбы и пристально вглядываясь в будущее. McKinsey & Со. и Boston Consulting Group, зарабатывали миллионы, советуя клиентам, как тасовать свои портфолио. За вознаграждение выпускники бизнес-школ из McKinsey & Со. или BCG принимались стратегически мыслить за компанию. http://www.eksword.ru/index_18_18.shtml

Стратегическое планирование принципиально отличается от оперативного и долгосрочного планирования. При долгосрочном планировании процесс планирования происходит от прошлого к будущему, которое предполагается точно прогнозируемым. Стратегическое планирование производит анализ и принятие управленческих решений из будущего в настоящее. Это приводит к методологическим трудностям: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, — знают немногие.

Во многих компаниях стратегическое планирование осуществляется на базе утвержденных положений и инструкций, детально расписывающих процедуру разработки стратегии. Если стратегическим планированием в холдинге занимается не лично руководство, а абстрактный отдел, то эти планы — лишь бумагомарание. Отдел планирования работает на формальных данных. А нужны видение и интуиция. Построить стратегию по алгоритму невозможно. Нужна идея. Мария Евневич, Сложности планирования в холдинге, http://www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_3317

Но чем больше появлялось отделов стратегического планирования в 1970-е гг., тем сильнее отрывались они от реальности происходящего. Стратегия стала умозрительной деятельностью. Данные, поставляемые действующими компаниями, обрабатывались отделами планирования в главном офисе, и там же возникали стратегические планы. Отдел стратегического планирования был мозгом корпорации, но его практически не интересовало то, что сообщали ему глаза и уши на рынке. Все это закончилось в начале 1980-х гг., когда вереницу всем известных компаний оттеснили более ловкие конкуренты. Принято считать, что поворотный момент наступил в 1983 г., когда генеральный директор General Electric Джек Уэлч распустил отдел стратегического планирования, в котором работали 200 человек. Столкнувшись с жесткой конкуренцией, Уэлч понял, что плановики GE были настолько поглощены финансовыми и операционными деталями, что не видели, как компания начинает утрачивать свое стратегическое положение. http://www.eksword.ru/index_18_18.shtml

Черту под эпохой школы планирования подвел в 1994 г. Г. Минцберг в книге «Взлет и падение стратегического планирования». По Минцбергу, планирование есть формализованная система кодификации, уточнения и операционализации тех стратегий, которые компания уже имеет, а стратегия — либо «спонтанно» выработанная модель поведения фирмы, либо ее обдуманная «перспектива». По Минцбергу стратегию нельзя спланировать. При этом традиционная модель стратегического планирования несостоятельна при создании новых и эффективных стратегий, поскольку в ее основе лежали три «фундаментальных заблуждения»: о предопределенности будущего, об отделении планирования от выработки стратегии, о возможности всеобъемлющей формализации. По Г.Минцбергу процесс формулирования стратегии является, в отличие от планирования, креативным синтезом, а не формальным анализом.

Вопрос Г.Минцбергу: «Вы как-то сказали, что стратегическое планирование невозможно. Не могли бы вы пояснить эту мысль?» Я даже сказал, что стратегическое планирование – это оксюморон, то есть определяемое и определение противоречат друг другу. Основная идея в том же – стратегию нельзя создать в ходе формализованного процесса. Выработка ее предполагает дискуссию, интуицию, обмен мыслями, обучение. А стратегическое планирование пытается превратить его в нечто вроде формулы. Стратегию вовсе не обязательно «провозглашают» с вершины горы как некое откровение. Она, даже если ее создает один человек, должна «вызреть», а для этого необходим обучающий процесс». Г.Минцберг

«Для эффективной деятельности компании необходимо создать условия, в которых процесс постоянно совершенствования будет занимать решающее место в развитии организации. Реального улучшения качества деятельности можно добиться только тогда, когда компания представляет собой обучающуюся организацию, где поощряются дискуссии, обмен мнениями и советами, где каждый может предложить идею, которая, как он считает, улучшит дела в компании, а руководство должно очень внимательно собирать эти идеи и отслеживать тенденции. Поощрение таких процессов в компании намного ценнее, чем мнение стороннего консультанта по управлению». Г.Минцберг

Основными задачами, решаемыми Министерством экономического развития России при осуществлении стратегического планирования, являются: формирование системы стратегического управления; разработка и мониторинг реализации Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации; мониторинг проектов по реализации основных направлений деятельности Правительства Российской Федерации. http://www.economy.gov.ru/minec/activity/sections/strategicplanning/index Проект Федерального закона «О государственном стратегическом планировании», 2009 г. http://www.economy.gov.ru/minec/activity/sections/strategicPlanning/regulation/gsp

Стратегическое планирование в России

Стратегическое управление

Периодизация развития системы стратегического управления впервые была предложена в 1980 г. партнерами консультационной компании McKinsey, выделившими четыре этапа: финансовое планирование (1950-е гг. и ранее), долгосрочное планирование (1960-е), стратегическое планирование (1970-е) стратегическое управление (1980-е).

Уже более 25 лет за рубежом стратегическое управление трактуется как более широкая концепция: помимо самого стратегического планирования, оно включает вопросы реализации стратегий и стратегического контроля.

Карлос Гон:

Недостаточно осознать, что у вас есть проблема. Важно — правильно поставить этой проблеме диагноз и добиться, чтобы с этим диагнозом все были согласны. Еще более важным делом является составление плана действий, адекватного установленному диагнозу. Но если даже и эта задача будет успешно решена, то и тогда вами будут выполнены не более 5% всей необходимой работы. Остальные 95% работы еще предстоит сделать — эта ее часть связана с выполнением намеченного плана.

10% компаний успешно реализуют стратегию; 90% компаний не удается реализовать стратегию; 5% сотрудников в среднем понимают стратегию компании; 25% менеджеров поощряется в привязке к успешной реализации стратегии; 85% команд исполнительных директоров тратят на обсуждение стратегии не более 1 часа в месяц; 60% организаций не способны привязать бюджет к стратегии.

Роберт Каплан, Саммит Лидеры в Москве 2005

Реализация стратегии в компаниях - исследования

В.С. Катькало выделил четыре этапа в эволюции научных представлений о содержании стратегического управления. Первый этап: в 1960-е гг. господствовало толкование стратегии как рационально спроектированной целенаправленной аналитической конструкции. Второй этап: в 1970-е гг. доминировала концепция Портера с определением конкурентных преимуществ фирмы, которые он определял в терминах ее рыночного позиционирования. Катькало В.С. «Эволюция теории стратегического управления», Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 2-е изд. – Спб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат.дом С.-Петерб.гос.ун-та, 2008. – 548 с.

Третий этап: на рубеже 1990-х гг. доминирующей стала ресурсная парадигма стратегического управления, главная идея которой состоит в признании внутренних организационных способностей и ресурсов фирмы определяющими источниками ее конкурентных преимуществ: устойчиво лучшие экономические результаты (ренты) фирм есть следствие ее устойчивых конкурентных преимуществ, имеющих организационно-управленческую природу. Четвертый этап: конец 90-х гг. Ресурсная концепция усиливается акцентом на динамический характер стратегий фирм и их способности организационного обучения для создания новых знаний, адекватных меняющимся рыночным возможностям. Это означало, что стратегическое управление становится проактивным, поскольку теперь от фирмы требовалось опережающее создание и развитие уникальных ресурсов и способностей. Эта передовая идеология была наиболее ярко сформулирована Г. Хамелом и К. К. Прахаладом

С 2004 года правительство начало строить систему стратегического управления в экономике. Вначале это была волна разработки стратегий развития тех или иных секторов экономики, переформатирование федеральных целевых программ и превращение их в действительно мощный инструмент развития экономики. Стартовали национальные проекты. Два года назад развернута работа по правительственным проектам (более 50) в различных секторах экономики. С 2011 года начинается разработка государственных программ. Россия выстрадала стратегический программный подход к развитию экономики, и нам нужны проекты и решения на 10–20–30 лет вперед. Интервью с заместителем Министра экономического развития РФ Андреем Клепачем http://news.bcm.ru/doc/54314

Стратегическое управление в России

Система стратегического управления

Стратегическое планирование – разработка/корректировка стратегии

Разработка стратегических карт и систем сбалансированных показателей

Мониторинг реализации стратегических инициатив

Мониторинг стратегического бюджета - STRATEX

Мотивация персонала с учетом реализации стратегии

Анализ хода реализации стратегии и разработка предложений

Система стратегического управления – это комплекс организационных, методологических и информационных решений компании в области разработки/корректировки и реализации стратегии. ССУ должна включать: - подсистему мониторинга реализации стратегии и достижения целевых значений КПЭ системы сбалансированных показателей; - подсистему управления внутренними проектами Банка, направленными на достижение целевых значений КПЭ; - подсистему мониторинга и контроля стратегического бюджета Банка (сумма затрат на внутренние проекты Банка, распределенная по времени); - подсистему мотивации и стимулирования персонала, основанную на достижении КПЭ.

Спасибо за внимание! Шамгунов Равиль Назимович timurodin@yandex.ru